懂得拒絕顧客才是競爭力的開(kāi)始。從單一的市場(chǎng)定位，到多元的市場(chǎng)定位，成功者總是堅定許多不變與變動(dòng)的原則，不隨意順顧客而起舞，而是掌握自己的利基，勇于向顧客說(shuō)“不”。

　　文/于泳泓

　　多年前的一個(gè)上午，我突然接到一個(gè)電話(huà)，打來(lái)電話(huà)的是與我往來(lái)的外資銀行理財專(zhuān)員，她告訴我，由于我在該銀行的存款金額不足10萬(wàn)美元，必須立刻補足，不然要么我加收手續費，要么就請我結清金額后退出該行的貴賓賬戶(hù)，轉為一般的賬戶(hù)。盡管她的說(shuō)法極為委婉，但我仍然非常惱怒，我覺(jué)得這筆錢(qián)作為存款或理財之用，也沒(méi)有得到什么利息，難道我這樣存錢(qián)銀行還不要？還要趕客人走？于是，我本著(zhù)“此處不留爺，自有留爺處”的率直，憤憤不平地清算走人，另找了一家愿意為我提供類(lèi)似貴賓服務(wù)的本國銀行。但是，我卻一直納悶：他們?yōu)槭裁锤疫@樣對待客人？一家國際頂尖的外資銀行對顧客說(shuō)“不”，而本國銀行卻欣然接受，差異到底在哪里？

　　要學(xué)會(huì )適可而止

　　銀行規定存款門(mén)坎這種事情，在現在看來(lái)太普遍了。這家外資銀行把一個(gè)金額不高，偶有小金額出入或是幾近停止的賬戶(hù)“清逐出去”似乎也合情合理。對銀行而言，雖然其背后所必須付出的維護與管理成本仍然存在，但在將本求利的精算下，銀行這樣的選擇是在他們的頭腦異常清楚下的決定，他們必須堅定的獲利原則，對于那些不能帶來(lái)固定利潤的客戶(hù)，就要在適當的時(shí)候用適當的方式給予拒絕。這種“趕走”客戶(hù)的做法，正是他們根據自己的市場(chǎng)策略與定位做出的正確行為，這也反應出他們對顧客的管理、篩選能力達到了一定水平，因為只有具備了一定的管理能力，才能很有底氣的把顧客拒之門(mén)外。

　　事實(shí)上，當企業(yè)陷入似乎永無(wú)止境的市場(chǎng)占有率的競爭時(shí)，盈虧就變成了次要的選項。市場(chǎng)占有率的競爭是企業(yè)面的必然事實(shí)，但必須要謹守“適可而止”的原則，而不能總是打著(zhù)搶市場(chǎng)的旗號，犧牲了企業(yè)該有的獲利，也就是說(shuō)，不能為了搶占市場(chǎng)份額，一味的去討好消費者，而犧牲了企業(yè)應有的原則和品牌精神，這樣做的結果也可能是適得其反的，消費者或許并不會(huì )理解企業(yè)們的“苦心”，也可能會(huì )因此對企業(yè)產(chǎn)生不好的印象。相反的，一款不獲利的產(chǎn)品或服務(wù)，必然無(wú)法持續久遠，對顧客、股東、員工承諾與責任，自然也會(huì )無(wú)疾而終。

　　掌握顧客真實(shí)的價(jià)值

　　這是企業(yè)在顧客身上盈利的第一步。具體來(lái)講，要想真正的抓住顧客，就要掌握他們的真實(shí)貢獻數據。然而事實(shí)是，大部分的企業(yè)所掌握到顧客的貢獻數據，都存在嚴重的扭曲與誤導，甚至存在根本上的錯誤。因為他們掌握的顧客貢獻凈額，基本上沒(méi)有扣除該分攤的直接服務(wù)成本(如聯(lián)絡(luò )成本、合作推銷(xiāo)成本、交易信用成本等等)，還可能沒(méi)有扣除其他應該分攤的管理費用。有些企業(yè)雖然有扣除分攤，但扣除和分攤的基礎是根據錯誤的人頭或營(yíng)收比例關(guān)系，這也直接導致了“不付費的使用者”被錯誤認定為有貢獻，顧客的真實(shí)貢獻也因此成為一個(gè)謎團。

　　除了這個(gè)之外，掌握顧客的終身價(jià)值也是關(guān)鍵的一步。因為只有在掌握顧客現在的貢獻狀況、未來(lái)的貢獻潛力，以及其總體顧客成本后，才能簡(jiǎn)易的演算出顧客的終身價(jià)值。之后，在其有效的消費周期內，再把顧客第一次最昂貴的取得成本，與逐次消費的維系成本平均分攤，就很容易將顧客清楚的分成不同的區域(高收入，低成本顧客、高收入，高成本顧客、低收入，低成本顧客、低收入，高成本顧客)，然后采取不同產(chǎn)品與服務(wù)策略。

　　給予不同產(chǎn)品和服務(wù)

　　每位顧客都被歸入了特定的區域，這樣一來(lái)，在產(chǎn)品和服務(wù)上就更加有針對性。舉例來(lái)說(shuō)，針對高收入、低成本顧客，要考慮采用長(cháng)期留住顧客的捆綁消費、擴大銷(xiāo)售的產(chǎn)品組合以增加消費、主動(dòng)提供優(yōu)惠與折扣，提升客戶(hù)服務(wù)的實(shí)質(zhì)內容或附加價(jià)值戰略。而針對高收入、高成本顧客，就要設法穩住顧客并檢討服務(wù)流程與支出、增加交叉銷(xiāo)售的機會(huì )，以試圖攤平已投入的顧客高開(kāi)發(fā)成本。對于低收入、低成本顧客，則要改變銷(xiāo)售策略、嘗試性投入優(yōu)惠誘導、“道德勸說(shuō)”以增加顧客忠誠。遇到低收入、高成本的顧客，就要勇于重新定價(jià)、設立消費門(mén)坎、檢討產(chǎn)品或服務(wù)的替換取代性、展開(kāi)必要的精簡(jiǎn)檢討等等，直到最后的拒絕顧客。

　　這種以作業(yè)成本法界定出的顧客價(jià)值或貢獻度，外加上Excel中柏拉圖的分析，就會(huì )神奇地呈現出顧客貢獻度里的20/80原則(即少數的重要顧客，貢獻了企業(yè)大多數的價(jià)值)。這對企業(yè)來(lái)說(shuō)意義很大。

　　因此，企業(yè)在有限的資源條件限制下，必須對重要的顧客用對策略，同時(shí)也要對沒(méi)有貢獻的顧客，做出抉擇與淘汰，不然，不但侵蝕了利潤，還會(huì )因為資源配置不公，不能為重要顧客提供更好的服務(wù)。

　　有底氣才能拒絕顧客

　　俗話(huà)說(shuō)：“常勝軍的訣竅不單是在于驍勇善戰，更在于精準的選擇戰場(chǎng)。”正是因為清楚自己，才有“資本”去拒絕顧客。就像是日前在臺北的一則新聞專(zhuān)訪(fǎng)節目當中報道的：一個(gè)39元盒飯的故事。

　　在盒飯競爭激烈的臺北地區，一般小吃的盒飯要50元到100元，便利商店里的冷藏盒飯基本也要三十多塊。而臺幣39元盒飯的老板卻在這樣的環(huán)境中把自己的店面經(jīng)營(yíng)的有聲有色。

　　這種盒飯有三菜一肉，老板根據當天市場(chǎng)交易時(shí)價(jià)狀況來(lái)決定菜色，顧客在訂盒飯時(shí)不得挑選菜色或換菜，一律按照標準化的盒飯，訂購時(shí)也要求必須排隊購買(mǎi)，絕不外送。就連一些顧客因為無(wú)法停車(chē)，而打算不下車(chē)買(mǎi)了就帶走，老板也堅決不賣(mài)。老板的這種做法，正是遵循了這樣的步驟：“清楚成本水平→掌握并實(shí)時(shí)根據原料動(dòng)態(tài)成本做出反應→篩選并拒絕侵蝕利潤的所有服務(wù)或作業(yè)活動(dòng)→清楚定位產(chǎn)品并堅持貫徹”。從這個(gè)案例也可以看出，對企業(yè)而言，以服務(wù)去教育消費者，而不是一味迎合消費者的額外要求，看似不近人情的拒絕，實(shí)則滲透著(zhù)更為深遠的管理意義與獨特的競爭力。

　　需要注意的是，堅持自己的原則或者拒絕顧客的要求，并不表示沒(méi)有任何彈性，反而應該是柔韌有度的。該堅持的需要堅持，該柔軟的就應該柔軟。39元盒飯老板所奉行的管理理念，與日本著(zhù)名企業(yè)家7-11的鈴木敏文所謂“朝令夕改”如出一轍。39元盒飯老板的能夠堅持的原則很多，但他充分掌握了最該柔軟的部分，即每天該烹調什么樣的菜色，完全保留彈性，全然依照市場(chǎng)的價(jià)格來(lái)快速決定。7-11自主地隨時(shí)決定“在什么位置擺設什么貨品，何時(shí)該上架何時(shí)下架”。這也就意味著(zhù)，在企業(yè)面臨不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，當策略被發(fā)現不再適用時(shí)，就要趕緊修正，否則就會(huì )被淘汰。同時(shí)，能毫不猶豫的朝令夕改，已經(jīng)成為一個(gè)領(lǐng)導人所必須具備的條件之一。

　　懂得拒絕顧客才是競爭力的開(kāi)始。從單一的市場(chǎng)定位，到多元的市場(chǎng)定位，成功者總是堅定許多不變與變動(dòng)的原則，不隨意順顧客而起舞，而是掌握自己的利基，勇于向無(wú)利可圖或自身市場(chǎng)定位以外的顧客說(shuō)“不”。相對于一味地討好所有顧客，卻處處失去核心顧客的企業(yè)而言，那些懂得拒絕客戶(hù)的企業(yè)，才是最清楚自己、最具競爭力的企業(yè)，也是打造拓展市場(chǎng)的開(kāi)始。西南航空堅持廉價(jià)與有限服務(wù)，沃爾瑪要求顧客自行選擇區分出的六種不同店格，都是敢于對顧客說(shuō)“不”的好榜樣。

　　作者系安元管理顧問(wèn)有限公司董事CEO

　　中插：需要注意的是，堅持自己的原則或者拒絕顧客的要求，并不表示沒(méi)有任何彈性，反而應該是柔韌有度的。該堅持的需要堅持，該柔軟的就應該柔軟。