每天工作20個(gè)小時(shí)，曾經(jīng)創(chuàng )下2天跑6個(gè)城市的出差紀錄，蘇禹烈說(shuō)去年一年他一直處于這樣一種“創(chuàng )業(yè)狀態(tài)”，因為其所主導的青陽(yáng)天使投資基金(下稱(chēng)“青陽(yáng)天使”)正在經(jīng)歷一次重大的戰略性調整。

對于身處投資界的精英們來(lái)說(shuō)，不管是冬天還是夏天，資本永遠是在流動(dòng)的，只是流動(dòng)的快慢和數量的問(wèn)題。如何去掌握這種節奏，這不僅關(guān)系到投資的成敗，也考驗著(zhù)決策者的智慧。當投資機構都在大談轉型求出路時(shí)，蘇禹烈認為，順勢而為也是一種應對。

“沒(méi)有誰(shuí)規定投資一定要是什么樣的模式，我只是以自己的方式來(lái)做。”蘇禹烈告訴記者，“改變以往單純投資的方式，轉變?yōu)?lsquo;投資+實(shí)業(yè)’的模式，以集團化運營(yíng)的思路，構架青陽(yáng)控股。”

簡(jiǎn)而言之，連投帶創(chuàng )，把投資當成創(chuàng )業(yè)來(lái)做。“如果純做財務(wù)投資，最后你會(huì )發(fā)現不管是退出后的收益還是企業(yè)的發(fā)展都不是屬于自己的，相反這種連投帶創(chuàng )的模式價(jià)值遠高于純粹的財務(wù)投資。”蘇禹烈說(shuō)。

這個(gè)架構從去年開(kāi)始已正式啟動(dòng)實(shí)施，蘇禹烈向記者強調說(shuō)選擇這個(gè)時(shí)間點(diǎn)并非是一種審時(shí)度勢的調整轉型，相反現在如果翻閱5年前青陽(yáng)的會(huì )議紀要會(huì )發(fā)現現在的調整是當時(shí)確認的既定方向，在此時(shí)發(fā)力只是一種順勢而為的結果。

其實(shí)，在這種順勢而為的背后，蘇禹烈有自己的考慮。“我們的做法是先從小規模的投資做起，在積累人脈以及資源后再創(chuàng )業(yè)。”他說(shuō)。比如蘇禹烈和他的團隊花了2年的時(shí)間，把青陽(yáng)天使從100萬(wàn)元的起步階段募集到上億元基金的規模，從1年多前成立北京必幫咖啡到如今正在同時(shí)孵化十幾家企業(yè)……待這些基本條件滿(mǎn)足后，青陽(yáng)在蘇禹烈看來(lái)才算剛走上正軌。

據蘇禹烈透露，在他的計劃中青陽(yáng)控股被分成了四部分主體，青陽(yáng)天使的基金投資、以必幫咖啡為主體的更早期的孵化平臺、依托必幫咖啡實(shí)行的財務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)以及核心產(chǎn)業(yè)即一些有價(jià)值的創(chuàng )業(yè)項目。

在他的構想中，這幾個(gè)主體在具體的運作過(guò)程中都能充分地串聯(lián)起來(lái)。據他介紹，目前必幫咖啡在北京已步入正軌，而其在上海的布點(diǎn)即將正式運作，未來(lái)這樣的連鎖會(huì )在全國布局十多個(gè)，同時(shí)必幫也正在醞釀募集自己的基金，做所謂的PreAngel(天使前)，更多地承擔早期企業(yè)的篩選及孵化工作，而一旦企業(yè)經(jīng)過(guò)必幫孵化的環(huán)節后，青陽(yáng)天使則會(huì )接棒，進(jìn)一步催化企業(yè)成長(cháng)，經(jīng)過(guò)上述兩個(gè)環(huán)節被選出的好苗子則會(huì )被納入核心產(chǎn)業(yè)，由青陽(yáng)直接控股，成為整個(gè)控股集團的核心資產(chǎn)，也就是蘇禹烈強調的實(shí)體業(yè)務(wù)。

他向記者舉例，2011年底青陽(yáng)核心團隊成員創(chuàng )辦了某主題旅行企業(yè)，專(zhuān)注于做高端以興趣為導向的定制化主題旅游度假產(chǎn)品，這也是必幫咖啡孵化的第一個(gè)項目，現該項目已被蘇禹烈作為核心業(yè)務(wù)收入麾下，青陽(yáng)控股已成為這家企業(yè)的控股方。據他透露，截至去年底該企業(yè)已達成1500萬(wàn)元的銷(xiāo)售額。“未來(lái)可以借此作為基礎平臺整合更多的旅游行業(yè)資源。”他提及，比如目前必幫咖啡正在孵化某個(gè)集裝箱改造旅宿的項目，未來(lái)這個(gè)項目的資源就可以被嵌入到上述主題旅行企業(yè)中。

在蘇禹烈的計劃中，類(lèi)似這樣的核心企業(yè)在之后的3~5年內將不超過(guò)5家，而接下來(lái)的各種投資都將圍繞這些核心企業(yè)，在嫁接資源的同時(shí)串起整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，而這也是他最為看重的價(jià)值所在。“一旦核心企業(yè)是自己創(chuàng )立的，就可以梳理產(chǎn)業(yè)鏈，圍繞這個(gè)核心資產(chǎn)有針對性地去投資許多的項目。”他說(shuō)，“青陽(yáng)控股未來(lái)的發(fā)展方向就好像是現在的聯(lián)想控股和復星集團一樣，大家雖然起步不同，但走的都是殊途同歸的道路。”

蘇禹烈十分欣賞巴菲特，在他看來(lái)巴菲特的高明之處在于不僅擁有自己的實(shí)業(yè)伯克希爾·哈撒韋公司，同時(shí)又有成功的投資項目，他認為，在長(cháng)期的賽跑中，這種用實(shí)業(yè)支撐的擁有自有資金的投資機構很難被超越。

然而，在旁人看來(lái)，未來(lái)要實(shí)現這樣的“投資+實(shí)業(yè)”的控股集團架構，勢必其背后需要龐大的人力支撐，同時(shí)還會(huì )牽涉更多的管理精力。這對于目前僅幾十人規模的青陽(yáng)控股來(lái)講，似乎要走的路還很長(cháng)，但蘇禹烈卻絲毫不擔心這個(gè)問(wèn)題。“沒(méi)法分得那么細，現在在我的團隊里，一個(gè)人可能同時(shí)要負責基金的投資，也要負責核心企業(yè)的運營(yíng)，還可能要在孵化器里負責孵化企業(yè)的投后管理，未來(lái)也是這樣，我需要的是像斯巴達300勇士一樣能以一當十的多面手。”蘇禹烈說(shuō)。

在目前青陽(yáng)控股的團隊中，蘇禹烈的高中同學(xué)、大學(xué)校友、多年的摯友等人都是合伙人。而在他的人才構建理念中，空降兵并非首選，相反他更愿意培養一些有相同理念的人。“只要理念上合拍，我更愿意接受那些在團隊發(fā)展中跟著(zhù)一起成長(cháng)的人。”