已經(jīng)做到行業(yè)第一名的企業(yè)，為何仍然在同一個(gè)平面做量的增加？為何第一名的企業(yè)尚不能脫離生存的恐懼，轉而在商業(yè)的意義和目的上體現更深層次的追求？后者是領(lǐng)先型企業(yè)不斷從競爭的質(zhì)的層次拉開(kāi)與模仿者距離的最好方法。

　　160億美元，是機構對雙匯集團整體上市后市值的估計。去年12月10日，雙匯發(fā)展發(fā)表資產(chǎn)注入公告，擬注入325億元資產(chǎn)，完成雙匯集團整體上市。這意味著(zhù)：如一切順利，雙匯將躍升為全球市值最大的肉制品公司，成為一家市值千億左右的大公司。雙匯集團董事長(cháng)萬(wàn)隆在此前曾表示，公司將在“十二五”期間鎖定千億銷(xiāo)售額目標。

　　“黑天鵝”，卻在3個(gè)月后，不期而現，亂了“掌控者”的章法。

　　萬(wàn)隆沒(méi)有想過(guò)雙匯會(huì )栽在食品安全上，雙匯的管理層也沒(méi)有想到央視“3.15”晚會(huì )曝光的瘦肉精事件會(huì )引發(fā)消費市場(chǎng)和資本市場(chǎng)如此之大的反應。在“3.15”之后的15天，雙匯銷(xiāo)售額平均每天損失1億元，萬(wàn)隆估計要到7月份銷(xiāo)售才會(huì )恢復到“3.15”之前的80%的水平，到年底才會(huì )基本沒(méi)有影響；而資本市場(chǎng)在雙匯發(fā)展停牌前后連續3個(gè)跌停板，甚至逼近大股東履行要約收購的預定價(jià)格。

　　在澳大利亞發(fā)現黑天鵝之前，“天鵝是白的”是歐洲人不會(huì )去動(dòng)搖的認知，他們習慣用黑天鵝來(lái)比喻不可能存在的事物，直至黑天鵝的被發(fā)現，擊潰了他們一貫的信念。馬薩諸塞大學(xué)阿默斯特分校隨機科學(xué)系教授納西姆。尼古拉斯。塔勒布在其著(zhù)述《黑天鵝》一書(shū)中，用黑天鵝的存在寓示著(zhù)不可預測的重大稀有事件，它在意料之外，卻又改變一切。

　　小概率，大影響，卻又改變一切。邂逅“黑天鵝”，雙匯會(huì )被擊潰嗎？

　　在和本刊接近3個(gè)小時(shí)的采訪(fǎng)交流中，表態(tài)、反思和自傲，交織著(zhù)出現在萬(wàn)隆的敘述中。萬(wàn)隆承認現有的組織架構和團隊構建并不適合一家500億元規模的公司，更遑論它的下一個(gè)500億。目前的雙匯還沿用著(zhù)此前100多億規模時(shí)的組織架構，甚至部分職能部門(mén)尚未建立完善，例如雙匯并沒(méi)有設立進(jìn)行內外溝通的公關(guān)部門(mén)，也沒(méi)有部門(mén)承擔收集市場(chǎng)信息的職能，以供決策參考。萬(wàn)隆認為這會(huì )削弱組織的“掌控力”，“企業(yè)越來(lái)越大，上下你能控制到，橫縱你也要能控制到，這就需要你的水平了，跟過(guò)去不一樣?！彼f(shuō)，他在研究一些新的管理方法，以防止管理效益隨著(zhù)規模擴大而產(chǎn)生遞減效應。

　　導致其管理結構調整滯后于經(jīng)營(yíng)發(fā)展的一個(gè)重要原因是：過(guò)去數年內，公司改制牽扯了包括萬(wàn)隆在內的管理層大部分精力。談及管理問(wèn)題，萬(wàn)隆時(shí)常提及掌控力。2005年雙匯集團的營(yíng)業(yè)額已過(guò)200億元，彼時(shí)雙匯集團依然是由地方政府百分百控股，這帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題：一是要推動(dòng)管理改革，牽扯的利益關(guān)系更多；二是管理層日漸缺乏積極性。這影響到萬(wàn)隆所謂的組織“掌控力”。

　　對掌控力的關(guān)注，與萬(wàn)隆的性格和經(jīng)歷很有些關(guān)系。1940年出生的萬(wàn)隆，當過(guò)鐵道兵，轉業(yè)后便來(lái)到了雙匯集團前身漯河肉聯(lián)廠(chǎng)。1984年漯河肉聯(lián)廠(chǎng)從省公司下放地方，不予財政補貼，同年萬(wàn)隆被推為廠(chǎng)長(cháng)，全票選舉通過(guò)。萬(wàn)隆開(kāi)始用“軍紀”整頓生產(chǎn)，和華為等公司一樣，雙匯的管理中充斥著(zhù)軍隊管理色彩。在雙匯的廠(chǎng)區會(huì )看到員工列隊出入，3月31日，就危機事件，雙匯召開(kāi)萬(wàn)人經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )，同樣井然有序，會(huì )議開(kāi)始前，除卻前排的幾位投資人，會(huì )場(chǎng)幾乎是安靜不語(yǔ)的，門(mén)口兩位雙匯員工背手而立。

　　然而，吊詭的循環(huán)出現了：雙匯的改制本是為了建立更有效的考核和激勵機制，實(shí)現管理升級；然而在實(shí)現改制的過(guò)程中，卻不得不暫時(shí)忽略一些已知的管理問(wèn)題，以便能夠更加全力以赴地推進(jìn)改制。

　　生產(chǎn)力是雙匯發(fā)展過(guò)程的另一個(gè)關(guān)鍵詞，甚至可以視為是其第一戰略。萬(wàn)隆把“引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和設備改造傳統的產(chǎn)業(yè)和圍繞肉類(lèi)做文章”，定義為雙匯過(guò)去26年成功的根本所在。對生產(chǎn)力的極度關(guān)注，幾乎是上世紀80年代就起家的中國第一代企業(yè)家的共性。從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉軌的階段，能否提高產(chǎn)能，是企業(yè)競爭的核心所在；只要你有更大的產(chǎn)能，就能降低價(jià)格，就會(huì )獲得更大的市場(chǎng)份額。

　　從1984年到2000年的發(fā)展中，萬(wàn)隆對擴大雙匯產(chǎn)能一事的心無(wú)旁騖，的確令雙匯避開(kāi)上個(gè)世紀90年代部分公司遭遇的多元化陷阱，并得以奠定其行業(yè)領(lǐng)先地位。萬(wàn)隆對產(chǎn)能優(yōu)勢的崇尚，具體地體現在他對設備的偏好上。在雙匯內部，萬(wàn)隆對先進(jìn)設備的偏好度與他的年齡成正比。他會(huì )為了引進(jìn)一套昂貴的設備，先后召開(kāi)5次董事會(huì )，以說(shuō)服眾人。萬(wàn)隆很是自傲于雙匯在設備上的先進(jìn)性。

　　圍繞設備造就的競爭優(yōu)勢，他有這樣一番說(shuō)辭：“你有好的設備，那它就造出來(lái)好的產(chǎn)品；有好的設備了，成本就可以降低了；有好的設備了，再有資金的支持，你就可以上規模了。你覺(jué)得還有什么呢？”

　　這是一段耐人琢磨的回答。彼時(shí)，我們正在討論的是：什么是鍛造公司核心競爭力的戰略？什么樣的領(lǐng)先才是無(wú)懈可擊的領(lǐng)先？

　　在商業(yè)競爭主要還集中在工廠(chǎng)競爭的年代里，設備所造就的競爭優(yōu)勢，才會(huì )顯得格外突出，管理的重點(diǎn)會(huì )更強調標準與控制。一旦商業(yè)競爭轉向以消費者為中心的系統競爭，構建產(chǎn)業(yè)鏈和商業(yè)生態(tài)系統，實(shí)現工廠(chǎng)管理轉向公司管理，將管理的重點(diǎn)轉移到系統的建設和合理的分權，并真正實(shí)現生產(chǎn)導向到需求導向的轉變，才能造就領(lǐng)先者的核心競爭力。

　　就雙匯而言，在2000年過(guò)后，它亦開(kāi)始構建產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)行縱向擴張，它自建了火腿腸薄膜、包裝等工廠(chǎng)，但其延伸產(chǎn)業(yè)鏈的出發(fā)點(diǎn)仍然是為了發(fā)展速度和規模，因為此前薄膜等原材料受控于部分日本供應商；雙匯的產(chǎn)業(yè)鏈延伸之舉，尚未更為深入地思考通過(guò)系統的設計和構建，進(jìn)而獲得更為優(yōu)越的運營(yíng)效率和安全表現。

　　但客觀(guān)地說(shuō)，談及產(chǎn)業(yè)鏈整合管理能力，此次危機中為人詬病的對瘦肉精的不嚴格檢查，其制約條件不僅是成本問(wèn)題，還有產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整體成熟度。如果雙匯的要求過(guò)高，可能導致原料供應不足，反過(guò)頭來(lái)影響它的速度和規模，在速度的慣性下，這是它所無(wú)法容忍的。然而，它又尚無(wú)能力在上游養殖業(yè)進(jìn)行大規模投資，一方面，投資基數大，回報周期長(cháng)；另一方面，養殖業(yè)的投資，本身風(fēng)險極大(疾病、糧價(jià)、生豬價(jià)格波動(dòng)大)。

　　另一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題則是：關(guān)注產(chǎn)能所帶來(lái)的暈輪效應，常見(jiàn)于大多數從制造起家的中國公司，即便其中的部分已經(jīng)邁入百億營(yíng)業(yè)額、千億市值的行列。產(chǎn)能所帶來(lái)的暈輪效應的一個(gè)典型思維則是：相信好產(chǎn)品和品牌是生產(chǎn)出來(lái)的，而忽略品牌實(shí)際上是消費者心理信任造就的。

　　這種思維慣性會(huì )讓企業(yè)注重機械協(xié)同和生存系統，而忽視社會(huì )文化系統。系統論的大師羅素。艾可夫和他的學(xué)生認為，社會(huì )文化系統有別于機械系統和(生物)生存系統，前者受利益相關(guān)者的各種意愿的交互影響。

　　其中許多系統的性質(zhì)不是直接制造出來(lái)的，而是在交相互動(dòng)中逐漸呈現的衍生屬性，例如，愛(ài)、恨、幸福、悲慘等心理感受。品牌也是如此，產(chǎn)品可以由企業(yè)單獨制造，品牌必須是消費者和企業(yè)在互動(dòng)中共同創(chuàng )造。

　　就像水和蒸汽有同樣結構卻屬于兩個(gè)質(zhì)的層次一樣，品牌是產(chǎn)品通過(guò)企業(yè)和消費者之間的誠信關(guān)系而升華出來(lái)的效應。在萬(wàn)隆的思維中，做精、做大、做強、做專(zhuān)就一定有品牌。這樣的線(xiàn)性因果關(guān)系在這次危機中受到考驗。誠信是兩個(gè)巴掌拍出來(lái)的效果。企業(yè)做“誠”，消費者做“信”。如何做出讓消費者信的誠？當危機出現后，與氣勢磅礴的主動(dòng)管理相比，真誠謙和更能結善緣，讓企業(yè)和消費者在新的高度上看到共同的利益。

　　面向下一個(gè)十年，雙匯之殤，在促使其管理層反思自身的經(jīng)營(yíng)半徑與管理半徑之間的差距的同時(shí)，亦為其它正試圖邁向千億的企業(yè)提供“學(xué)錯”的案例。

　　不少公司在不自覺(jué)中做到數百億營(yíng)收的規模，甚至進(jìn)入千億市值俱樂(lè )部。萬(wàn)科曾為此驚呼過(guò)：原來(lái)我們已經(jīng)是一家大公司了。不過(guò)，如何做好一家大公司，大多數中國公司還摸不到門(mén)道。2008年，萬(wàn)科營(yíng)業(yè)額超過(guò)500億元，這家一直以來(lái)被視為標桿的中國企業(yè)，卻在彼時(shí)相繼遭遇“降價(jià)”、“地震捐款”、“質(zhì)量”等危機事件。就“地震捐款”所引發(fā)的公司聲譽(yù)危機，華潤集團董事長(cháng)宋霖曾當面對王石(微博 專(zhuān)欄)說(shuō)道，作為上市公司董事長(cháng)，要謹言慎行，不要有“天子”的幻覺(jué)。華潤集團是萬(wàn)科公司單一大股東。

　　王石的“想當然”與雙匯的“沒(méi)想到”，從某種角度上，正是忽視了利益相關(guān)者們對領(lǐng)先公司的“至善”要求。

　　不僅僅是萬(wàn)科或者雙匯，從公開(kāi)報道的公司言論中，可以看到大多數中國領(lǐng)先公司多有如下傾向：在組織認知上，公司領(lǐng)導人的思維中還沒(méi)有內在的、自覺(jué)的責任，只有按法律做，為媒體報道做，為向消費者表演做；在組織目標的首要位置上，公司主要關(guān)注專(zhuān)、強、大、精；在組織能力上，重點(diǎn)仍然在生產(chǎn)能力、效率、競爭，沒(méi)有配套的系統安全和風(fēng)險控制能力。

　　那么，值得思考的是：已經(jīng)做到行業(yè)第一名的企業(yè)，為何仍然在同一個(gè)平面做量的增加？為何第一名的企業(yè)還沒(méi)有脫離生存的恐懼，沒(méi)有在商業(yè)的意義和目的上體現更深層次的追求？后者是領(lǐng)先型企業(yè)不斷從競爭的質(zhì)的層次拉開(kāi)與模仿者距離的最好方法。

　　為了能夠更好駕馭一家真正的世界級大公司，萬(wàn)科找過(guò)咨詢(xún)公司做國外公司的對標研究，華為也曾請過(guò)IBM提供解決方案，全面了解IBM的組織架構和業(yè)務(wù)流程是如何設置，并部分效仿。萬(wàn)隆表示雙匯接下來(lái)也會(huì )迅速行動(dòng)，他確定了四大任務(wù)：一是把內部管理的問(wèn)題解決了；二是把上下的內控體系解決了；三是解決市場(chǎng)體制；四是與媒體和投資者溝通。

　　它們，都找對了方向嗎？