就集團管控力建設而言，無(wú)論是對國資委、國有企業(yè)，還是對中介咨詢(xún)機構，必須要切合中國特色和企業(yè)特點(diǎn)

　　集團管控力建設，伴隨著(zhù)2006年12月6日國務(wù)院國資委 “中央企業(yè)推進(jìn)內部整合增強集團控制力經(jīng)驗交流現場(chǎng)會(huì )”的召開(kāi)和國資委副主任邵寧同志“提高集團控制力是今后數年國資委推進(jìn)企業(yè)改革的一項重點(diǎn)工作”的講話(huà)，更進(jìn)一步受到國資系統的重視。不少中央企業(yè)進(jìn)行了集團管控體系或模式的咨詢(xún)與實(shí)踐工作；國務(wù)院國資委有關(guān)部門(mén)也開(kāi)展了中央企業(yè)提高集團管控力的課題研究。

　　筆者有幸參與了武漢鋼鐵集團、攀枝花鋼鐵集團、新興鑄管集團、中國農業(yè)發(fā)展集團等多家央企的集團管控力的咨詢(xún)與管理變革活動(dòng)，也有幸參與了國務(wù)院國資委的相關(guān)調查研究工作，其間感悟頗多。

　　在中央企業(yè)的管控理論和管控實(shí)務(wù)上存在一些偏頗。比如管控分析工具“單一”，戰略型管控、財務(wù)型管控和運營(yíng)型操作，幾乎成為言集團管控而必談的“三板斧”；管控分析案例也較為“單純”，某些西方企業(yè)(如GE公司)的管控模式，幾乎被當成四海皆準的管控圣經(jīng)。

　　其結果可以想象，如此而來(lái)的集團管控，必不能扭轉中國企業(yè)集團常常面臨的“集而不團”和“管而不控”的尷尬局面。

　　所以，就集團管控力建設而言，筆者以為，無(wú)論是對國資委、國有企業(yè)，還是對中介咨詢(xún)機構，必須要切合中國特色和企業(yè)特點(diǎn)。

　　首先是圍繞中國特色：在集團管控力建設上，要遵守黨管干部和人才原則，必須要有管控制度與機制上的體現；另外，由于我國國有企業(yè)，尤其是中央企業(yè)，還存在按照《中華人民共和國公司法》登記注冊的公司制企業(yè)和按照《中華人民共和國全民所有制企業(yè)法》登記注冊的企業(yè)制企業(yè)，前者實(shí)行的是董事會(huì )委托代理下的經(jīng)理(日常經(jīng)營(yíng))負責制，而后者實(shí)行的則是經(jīng)理(廠(chǎng)長(cháng))負責制。所以，在集團管控力建設上，還不得不具體考慮兩種制度下的迥異特點(diǎn)和要求；再者，由于公司治理，特別是董事會(huì )治理，始終是企業(yè)集團管控體系構建和發(fā)揮作用的根基和保障，因此，在集團管控力建設上，對于那些是公司制的企業(yè)，還應充分關(guān)注公司的董事會(huì )治理。一方面，使“治理”體現“管控”、“管控”承載“治理”，實(shí)現集團管控與公司治理的一體化運行，另一方面，使黨組織成員通過(guò)“交叉任職，雙向進(jìn)入”公司董事會(huì )，實(shí)現黨組織對企業(yè)重大事項的參與決策；并且，由于法定代表人作為我國公司法特有的設置，且在董事長(cháng)、總經(jīng)理崗位之間存在不同配置，因此，在集團管控力建設上，還必須從制度上正視這一重要的影響因素；更加上由于我國2006年新修訂的《公司法》賦予了公司章程許多的規定權，使公司能夠通過(guò)其章程展現“充分個(gè)性”和“高度自治”，因此，在集團管控力建設上，非常有必要精心設計并利用好公司章程的內在原則和規定。

　　其次是圍繞企業(yè)特點(diǎn)。就是說(shuō)不同企業(yè)集團的管控力建設，還必須要立足企業(yè)自身的特點(diǎn)：比如體制特點(diǎn)。集團屬公司制還是企業(yè)制？集團所出資企業(yè)屬公司制還是企業(yè)制？集團是母子公司還是總分公司？集團所出資企業(yè)屬子公司還是子集團？集團子公司是否是上市公司？

　　要注意的還有自身的定位。因為集團公司的功能定位不同，決定企業(yè)集團管控方式和管控體系的不同。

　　資本特點(diǎn)也是不容忽視的：集團經(jīng)營(yíng)的是競爭性資產(chǎn)還是公益性資產(chǎn)，國資委對其監管的方式、方法如何，影響著(zhù)企業(yè)對集團管控方式的選擇和體系的設計。

　　此外，企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期，圍繞不同的發(fā)展戰略，集團領(lǐng)導層與所出資企業(yè)領(lǐng)導層是否“交叉任職、雙向進(jìn)入”以及程度怎樣，同樣影響著(zhù)企業(yè)集團管控力的建設。