當今最紅火、最前衛、最迅猛的團購江湖，集結了在商業(yè)模式創(chuàng )新方面最傳統、最保守，在規模營(yíng)銷(xiāo)方面最瘋狂、最激進(jìn)的團長(cháng)們，他們與互聯(lián)網(wǎng)思考偶有交集，但群體性路徑更多的是對中國曾經(jīng)興盛的保健品營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)的下意識跟隨。

　　這是一個(gè)瘋狂的時(shí)代，一年的時(shí)間可以誕生從無(wú)到10億美元級別的公司，也可以誕生從幾個(gè)人到4000多人的龐大團隊。團購網(wǎng)站模式正在造就中國互聯(lián)網(wǎng)上遠比游戲、視頻、SNS、B2C等更為瘋狂的創(chuàng )業(yè)浪潮。

　　如果不是鏖戰正酣，很難想象能在兩天之內約見(jiàn)中國互聯(lián)網(wǎng)上風(fēng)頭正勁的5位團購網(wǎng)站CEO。雖然只有短短一年時(shí)間，但是他們領(lǐng)導的企業(yè)大多經(jīng)歷了多輪融資，公司估值基本都是數億美元，甚至個(gè)別的已經(jīng)站上了10億美元級別。

　　然而，無(wú)論面對哪一位團購網(wǎng)站的創(chuàng )始人，無(wú)論涉及怎樣的話(huà)題，硝煙味在所難免。他們互相指責、彼此質(zhì)疑，自我表白的節奏與語(yǔ)調，幾乎與奔行最前沿的銷(xiāo)售一個(gè)頻率。

　　在這股非理性的創(chuàng )業(yè)浪潮之中，我們看到的不是中國團購網(wǎng)站對團購商業(yè)模式的優(yōu)化與創(chuàng )新，而是一種中國式的急功近利：對成熟商業(yè)模式的瘋狂拷貝，對前人創(chuàng )新理念的肆意模仿。急于擠出瓶口的癲狂，使得他們不惜一切代價(jià)做假數據、巨額廣告轟炸、地面BD(業(yè)務(wù)拓展)團隊地毯式拓展。團購網(wǎng)站，原本是一個(gè)誕生在互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng )意公司，在中國卻退化成掛靠互聯(lián)網(wǎng)邊緣的傳統服務(wù)分銷(xiāo)平臺。

　　王興引發(fā)的口水戰

　　美團網(wǎng)創(chuàng )始人王興的腦門(mén)其實(shí)并沒(méi)有照片上的那么大，這是我坐在他對面，仔細打量了一番之后的第一印象。

　　從王興開(kāi)始，改變的并非僅僅是對創(chuàng )業(yè)者們的印象，還有對這一全新電子商務(wù)細分領(lǐng)域的既有認知。從這里開(kāi)始，將邁上一次與以往截然不同的采訪(fǎng)體驗，一邊問(wèn)，一邊聽(tīng)，還要一邊付出更多的精力進(jìn)行分辨，分辨吹噓，分辨謊言。

　　團購的故事仍然要從大洋彼岸的美國開(kāi)始講起。

　　團購網(wǎng)站的鼻祖Groupon，憑借對用戶(hù)與商家需求的精準把握，自誕生之初就設計了基于本地化服務(wù)與消費的成熟交易模式。對比之前的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新，交易流程更簡(jiǎn)單、市場(chǎng)培育更輕松、收益模式更穩定、規模需求更旺盛，因此Groupon迅速成為市值超百億美元的公司，而且從一開(kāi)始就表現出較好的盈利能力。

　　時(shí)刻緊盯著(zhù)美國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新最前沿的中國創(chuàng )業(yè)者們，迅速發(fā)現這一模式，并以極快的速度在國內進(jìn)行同質(zhì)化拷貝。

　　2010年3月4日，王興創(chuàng )辦的美團網(wǎng)作為中國第一家Groupon模式的團購網(wǎng)站正式上線(xiàn)，當天的中國團購第一單是5折的紅酒體驗套餐，賣(mài)出了79份，但不久后這個(gè)數字就變成了幾百、幾千，甚至幾萬(wàn)份。當天，滿(mǎn)座網(wǎng)的馮曉海頗為郁悶，滿(mǎn)座網(wǎng)2010年1月就已低調上線(xiàn)，但尚不被人所廣泛了解。當天，拉手網(wǎng)的吳波壓力也不小，團隊和網(wǎng)站早就搭建好，但是他需要選個(gè)好日子，他比較信這個(gè)。

　　事實(shí)上，當時(shí)已經(jīng)在籌備中的仿Groupon網(wǎng)站絕不止這么幾家，美團網(wǎng)開(kāi)放時(shí)間節點(diǎn)的領(lǐng)先，其實(shí)更像是國內創(chuàng )業(yè)者們模仿美國Groupon的發(fā)令槍。此后，中國互聯(lián)網(wǎng)上團購網(wǎng)站蜂擁而起。

　　到2011年4月，中國本土的拷貝風(fēng)潮已經(jīng)將這一模式同質(zhì)化地裂變了4000多次，其中獲得風(fēng)險投資的也有十幾家，而且出手都是千萬(wàn)美元級別的融資，其瘋狂的程度令人咂舌。

　　如果說(shuō)Groupon瘋長(cháng)的過(guò)程還能稍微保持優(yōu)雅的身姿，至少能夠堅持精品路線(xiàn)，以及獲取較高的利潤率，那么，國內的團購網(wǎng)站起步之時(shí)，就擺著(zhù)一副亡命的姿態(tài)。

　　瘋狂的拷貝與圈地背后，是一個(gè)成熟的商業(yè)模式陷入紅海的尷尬困境，大把燒錢(qián)的市場(chǎng)推廣、不計成本的倒扣運營(yíng)(網(wǎng)站補貼商家虧本銷(xiāo)售)，迅速成為中國團購網(wǎng)站們的競爭常態(tài)。

　　市場(chǎng)競爭層面的瘋狂已經(jīng)足夠血腥，甚至CEO都已經(jīng)沒(méi)了優(yōu)雅的耐心，上演起了口水戰。

　　過(guò)期退款該不該？

　　2011年3月4日，美團網(wǎng)上線(xiàn)一周年的慶典上，王興聲稱(chēng)團購網(wǎng)站的收入中，有很大一筆來(lái)自用戶(hù)過(guò)期未消費的“純利潤”，這部分收入占到整個(gè)流水額的5%~10%，有的網(wǎng)站甚至高達40%。他高調宣布美團網(wǎng)“過(guò)期退”計劃正式啟動(dòng)，今后用戶(hù)過(guò)期未消費將獲得退款服務(wù)。在發(fā)布會(huì )當日，美團網(wǎng)宣布過(guò)去一周年內銷(xiāo)售額為2.3億元人民幣，當天起將其中1072萬(wàn)元未消費的團購款返還給相應的美團用戶(hù)。

　　拉手網(wǎng)CEO吳波在微博中明確表示不會(huì )跟進(jìn)，他認為，美團高調推出“過(guò)期退”是為了打擊其他資金實(shí)力不雄厚的競爭對手。王興迅速回應：“美團網(wǎng)把本該屬于用戶(hù)的錢(qián)退給用戶(hù)，道理這么簡(jiǎn)單的事為什么會(huì )有反對的聲音？每個(gè)公司應該是為自己所服務(wù)的用戶(hù)和客戶(hù)而存在的，而不是為了對手而存在。”

　　或許王吳二人的觀(guān)點(diǎn)碰撞，使其他團購網(wǎng)站都感受到了消費者的心聲，幾家較大的網(wǎng)站迅速做出回應。

　　滿(mǎn)座網(wǎng)CEO馮曉海表示滿(mǎn)座網(wǎng)一直以來(lái)都是這么做的，之所以之前沒(méi)說(shuō)，是因為這是理所應當的，用戶(hù)的錢(qián)就該歸用戶(hù)，不用特別聲明。

　　而團寶網(wǎng)CEO任春雷更是聲稱(chēng)：“等到過(guò)期了，大多數也是被消費者遺忘了，這個(gè)時(shí)候還要用戶(hù)點(diǎn)按鈕退款，顯然是沒(méi)有誠意，團寶網(wǎng)早在2010年10月就推出了‘隨時(shí)退’服務(wù)。”此后，吳波刪除了微博上的發(fā)言，2011年3月9日，拉手網(wǎng)推出“過(guò)期退款”服務(wù)，據稱(chēng)退還金額達到1800萬(wàn)元，糯米網(wǎng)也推出“7天內未消費無(wú)條件退款”服務(wù)。

　　“數據作假”謠傳與爭辯

　　王興首先跳出來(lái)祭起“退款服務(wù)”的大旗，而在半個(gè)月之后的央視《經(jīng)濟半小時(shí)》節目中，他再一次曝出了團購行業(yè)潛規則。他說(shuō)團購網(wǎng)站業(yè)內還有兩個(gè)數據存在普遍作假，一個(gè)是商品原價(jià)大多標得虛高，這樣可以降低折扣率，另一個(gè)是銷(xiāo)售數字大多標得虛高，這樣可以拉升購買(mǎi)人氣。

　　一時(shí)之間，美團網(wǎng)與王興成為其他幾大團購網(wǎng)站的CEO們的眾矢之的，他們紛紛通過(guò)各種渠道發(fā)出自己的聲音，譴責王興。

　　王興曝光行業(yè)潛規則，令團寶網(wǎng)的任春雷覺(jué)得可笑，他對本刊記者說(shuō)：“有時(shí)候規則的曝光者可能也是規則的推動(dòng)者，這個(gè)行業(yè)的人都太急功近利，虛標人數、吹噓業(yè)績(jì)，可公司做大了上市了總要進(jìn)行財務(wù)公開(kāi)，牛吹得太大填不平怎么辦？很多團購網(wǎng)站數字都在作假，但團寶網(wǎng)從來(lái)不作假。”

　　糯米網(wǎng)的沈博陽(yáng)則對美團網(wǎng)號稱(chēng)一年2.3億元的銷(xiāo)售額表示強烈的質(zhì)疑，質(zhì)疑之后說(shuō)：“美團網(wǎng)敢說(shuō)自己銷(xiāo)售額2.3億元，你給我們糯米網(wǎng)就寫(xiě)銷(xiāo)售了3億元。”他還向記者表示，即使有2.3億元也并不能說(shuō)明有多厲害，2.3億元都是流水額，并不是自己的收入，以業(yè)內普遍10%的毛利率來(lái)算，美團網(wǎng)最多兩千多萬(wàn)元的收入實(shí)在難以支撐龐大的團隊運營(yíng)。

　　業(yè)內很多人認為“3?15”團購風(fēng)波是王興鬧出來(lái)的，其意在踩著(zhù)對手實(shí)現上位。對此拉手網(wǎng)的吳波并不這么認為，他向記者透露更大的可能是“個(gè)別競爭對手采取的險招”，暗指一直籌備入華并已于4月份上線(xiàn)的Groupon的中國平臺高朋網(wǎng)。

　　2011年初，業(yè)內傳聞Groupon終于確定入華，并且已經(jīng)確定了中國的合作方，赫然便是騰訊。這條消息曾經(jīng)震動(dòng)過(guò)團購網(wǎng)站領(lǐng)域的所有大玩家。Groupon與騰訊，一個(gè)是全球最大的團購網(wǎng)站，中國團購網(wǎng)站幾乎所有的瘋狂，都是基于對它的商業(yè)模式拷貝；一個(gè)是中國本土最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司，強大的用戶(hù)資源和微創(chuàng )新能力無(wú)人能出其右，更令團購創(chuàng )業(yè)者們膽寒的是，這位“企鵝哥”才是真正的拷貝高手，中文互聯(lián)網(wǎng)幾乎所有的地盤(pán)都曾被這位哥搶占過(guò)，而對手大多苦不堪言。

　　中國團購網(wǎng)站創(chuàng )業(yè)者們剛剛起步不滿(mǎn)一年，卻仿佛經(jīng)歷了以往互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)數年甚至十年的征程，然而尚未安身立命，就已斗得遍體鱗傷。

　　五個(gè)大佬的差異化生存

　　關(guān)于團購，商業(yè)模式本身其實(shí)是簡(jiǎn)單的、清晰的、健康的，然而在不同的本土創(chuàng )業(yè)者們手中進(jìn)行不同的演繹，就突然復雜了起來(lái)。一個(gè)簡(jiǎn)單的商業(yè)模式，因為參與者的不同思維，開(kāi)始呈現出不同的效應。

　　在我們接觸的這幾家團購網(wǎng)站中，都各自擁有自己的差異化生存路線(xiàn)。

　　美團網(wǎng)：網(wǎng)絡(luò )思維低成本換流量

　　創(chuàng )立過(guò)校內網(wǎng)(人人網(wǎng)前身)、飯否網(wǎng)，但在成功的最后一公里倒下的王興有著(zhù)豐富的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷?；谏羁痰纳鐣?huì )化網(wǎng)絡(luò )的理解，美團網(wǎng)是幾大團購網(wǎng)站中，最具互聯(lián)網(wǎng)氣質(zhì)的公司，在面對團購網(wǎng)站的本土化創(chuàng )新旅程中，王興也是最具有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維的CEO。

　　他先是以先發(fā)優(yōu)勢樹(shù)立中國團購第一網(wǎng)的形象，又基于客戶(hù)服務(wù)標準的重建，基于行業(yè)內幕上的揭露，試圖與消費者走得更近。強大的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品特征，也是美團爭取流量的主要法寶，互聯(lián)網(wǎng)連續創(chuàng )業(yè)的經(jīng)驗，則使美團網(wǎng)在對SNS、微博等社會(huì )化網(wǎng)絡(luò )工具的利用上有著(zhù)自己的獨特優(yōu)勢。低成本地換取網(wǎng)站急需的流量，是美團網(wǎng)的專(zhuān)長(cháng)。

　　正因為如此，美團網(wǎng)鮮有傳統媒體廣告轟炸的舉措，卻能始終維持團購網(wǎng)站前三甲的地位。王興是拉手式媒體轟炸模式的反對者，因為他的手提箱里滿(mǎn)是新奇的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)工具，他更愿意采取互動(dòng)、有效和精準的營(yíng)銷(xiāo)模式去參與競爭。

　　拉手網(wǎng)：4000人地面部隊強攻

　　不惜一切成本壯大，超4000人的公司規模，三輪共計1.66億美元的融資，都成為拉手目前領(lǐng)跑?chē)鴥葓F購市場(chǎng)的根基。而最大的BD團隊與最多的融資背后，拉手也是不惜一切代價(jià)以傳統廣告換取網(wǎng)絡(luò )流量的踐行者。

　　在采訪(fǎng)中，記者有一個(gè)深切的感受，團購網(wǎng)站在圈地時(shí)代的競爭力指數，完全取決于CEO的瘋狂指數，而吳波就是一位瘋狂的大玩家。

　　采訪(fǎng)吳波的那一天，他心情大好，上午才宣布C輪融資1.1億美元。吳波直言不諱，創(chuàng )辦拉手網(wǎng)至今，保持團購網(wǎng)站領(lǐng)域始終領(lǐng)先的發(fā)展速度是其面對競爭的必要策略，不為別的，只為上一次創(chuàng )辦焦點(diǎn)地產(chǎn)網(wǎng)的教訓。吳波坦言，與龔宇(現奇藝網(wǎng)CEO)創(chuàng )辦焦點(diǎn)地產(chǎn)網(wǎng)的時(shí)候，對于網(wǎng)站的方向看得清了，但是策略上存在諸多的猶豫，最終不得不選擇出售給搜狐，焦點(diǎn)網(wǎng)后來(lái)則在網(wǎng)絡(luò )泡沫經(jīng)濟中，成為維持搜狐運營(yíng)最堅實(shí)的大后方。

　　跑到最前面去，成為吳波進(jìn)軍團購網(wǎng)站領(lǐng)域給自己也是給團隊制定的極為清晰的目標。耗費巨資投放廣告，包括電視、網(wǎng)絡(luò )、樓宇、地鐵、戶(hù)外等，一切互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)可能出沒(méi)的地方，都是拉手網(wǎng)轟炸的目標。
[page]

　　團寶網(wǎng)：傳統項目式運營(yíng)

　　在團寶網(wǎng)的任春雷看來(lái)，團購這一商業(yè)模式簡(jiǎn)直是對他創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷的一種量身定制。

　　任春雷早期曾經(jīng)創(chuàng )辦過(guò)一家團隊數百人、全國42家分公司的軟件銷(xiāo)售公司。創(chuàng )辦團寶網(wǎng)之前，他曾經(jīng)是央視《贏(yíng)在中國》創(chuàng )業(yè)大賽的獲獎?wù)?，以第四名的成?jì)獲得500萬(wàn)元風(fēng)投，并開(kāi)發(fā)運作了“券王”優(yōu)惠促銷(xiāo)平臺。任春雷認為團寶網(wǎng)對團購的研究可能要早于和深于其他團購企業(yè)，“我們從2006年就開(kāi)始考慮做團購，其間做了很多嘗試和準備，券王網(wǎng)在2008年的時(shí)候就推出‘一日一搶’、‘一周一搶’、‘一月一搶’，每天每周每月都會(huì )提供一款產(chǎn)品供大家去搶?zhuān)訥roupon的模式把團購和優(yōu)惠結合在一起，我們并不是去照搬和模仿，它只是一個(gè)點(diǎn)，讓我們原有的積累可以更好的發(fā)揮。”

　　關(guān)于記者對團購網(wǎng)站互聯(lián)網(wǎng)標簽的質(zhì)疑，任春雷非常認同，他甚至補充道：“一開(kāi)始就認為這是傳統項目而不是互聯(lián)網(wǎng)項目，它只是利用互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)行交易而已。”

　　正是基于傳統項目的認知，團寶網(wǎng)在千團大戰之中，率先打破Groupon“一日一團，一團一日”的精品模式，推出“一日多團，一團多日”，試圖以更長(cháng)的駐留時(shí)間、更多的消費選擇，吸引用戶(hù)的注意，提升單日的銷(xiāo)售額。在花錢(qián)推廣這件事上，他最初的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷積累了寶貴經(jīng)驗。任春雷認為該在合適的時(shí)間做合適的事，打廣告不是花錢(qián)那么簡(jiǎn)單，要做好各種準備應對流量與用戶(hù)量激增帶來(lái)的壓力，才能保證流量與用戶(hù)的合理轉化。

　　糯米網(wǎng)：背靠大樹(shù)乘涼

　　糯米網(wǎng)，背靠人人網(wǎng)成熟的SNS產(chǎn)品平臺，流量是糯米網(wǎng)的先天性?xún)?yōu)勢。這就注定了糯米網(wǎng)在用戶(hù)問(wèn)題上不用分神太多，相對而言對于流量的壓力是幾家網(wǎng)站中最小的，只需要去思考如何更好地實(shí)現兩個(gè)平臺之間的用戶(hù)健康轉化。

　　或許也是基于這個(gè)原因，糯米網(wǎng)在地面商家拓展上，要顯得從容很多，北京地區20名BD經(jīng)理，這在幾大團購網(wǎng)站中都是極少的，同一區域，美團網(wǎng)有200人，拉手網(wǎng)則更多。20名BD經(jīng)理，要負責一個(gè)大區域市場(chǎng)的拓展工作，顯然對于商家的合作要面臨取舍，而糯米網(wǎng)對于BD團隊的精英策略，對比其他團購網(wǎng)站也更加鮮明得多。

　　糯米網(wǎng)總經(jīng)理沈博陽(yáng)認為，如果一個(gè)銷(xiāo)售人員沒(méi)有吃過(guò)日本餐，就一定談不好一個(gè)日本餐項目，如果他沒(méi)有喝過(guò)紅酒，那么去做精品紅酒的單子也肯定不靠譜。他還向記者透露，糯米網(wǎng)的BD經(jīng)理平均月薪能達到兩萬(wàn)元，以天津市場(chǎng)3月份的一個(gè)單子為例，3999元一套的婚紗攝影最終銷(xiāo)售了422套，負責這個(gè)項目的BD僅這一單的提成就有一萬(wàn)多元。

　　這是國內市場(chǎng)上少有的模式，選擇性地堅持Groupon最為核心的競爭法寶，同樣成為糯米網(wǎng)最特殊的地方。然而，在集體性的瘋狂中，好漢架不住人多，精品斗不過(guò)規模，為了做好行業(yè)布局、實(shí)現市場(chǎng)占位、抵制同行競爭，糯米網(wǎng)也不得不選擇了“去Groupon模式”的團購競爭策略。廣告轟炸、一日多團、成本倒扣，別人在做，糯米網(wǎng)也要做！

　　滿(mǎn)座網(wǎng)：加了廣告的電子商務(wù)

　　馮曉海是另外一位互聯(lián)網(wǎng)連續創(chuàng )業(yè)者，他2002年創(chuàng )辦的愛(ài)卡汽車(chē)網(wǎng)，2007年以1000萬(wàn)美元的價(jià)格出售。做了兩年的天使投資，等到認識Groupon的商業(yè)模式后，終于再一次跳下創(chuàng )業(yè)的大海里。

　　馮曉海聲稱(chēng)，Groupon模式解決了他曾經(jīng)面臨的難題，比如對于客戶(hù)信息的挖掘，比如對精準營(yíng)銷(xiāo)的探索，比如怎樣將本地化服務(wù)標準化、怎樣滿(mǎn)足消費者的個(gè)性化需求等。

　　對于團購網(wǎng)站，馮曉海也有自己的理解，他通過(guò)對本地商家的需求分析發(fā)現，銷(xiāo)售產(chǎn)品固然是商家的直接需求，但是相對而言，打品牌、做推廣對于商家而言永遠都是一種誘惑。

　　這種理解注定了滿(mǎn)座網(wǎng)是一家更像媒體公司的團購網(wǎng)站。馮曉海將商家信息與產(chǎn)品信息結合滿(mǎn)座網(wǎng)的形象廣告，在地鐵、戶(hù)外、樓宇等廣告平臺投放，效果竟然好得出奇。而這對于商家而言，無(wú)疑是太值了。

　　五大團購網(wǎng)站CEO的思維轉變，幾乎可以代表絕大多數的團購網(wǎng)站，每個(gè)公司幾乎都能看得到Groupon模式獨特的魅力。但是在中國市場(chǎng)的競爭，何況又是在圈地運動(dòng)階段，光憑對成熟模式的追隨顯然不能抵達成功，最起碼不是快速抵達成功。而忽視身邊呼嘯而過(guò)的瘋狂超車(chē)者，最大的可能就是被市場(chǎng)節奏所拋棄，成為速度激進(jìn)者上位之際踩在腳下的尸骨。

　　當這種無(wú)視核心模式、眼中只有對手的競走思維在整個(gè)團購網(wǎng)站的創(chuàng )業(yè)者腦海中形成共識的時(shí)候，基本代表這一成熟商業(yè)的中國式潰敗。由于過(guò)激競爭，成熟的商業(yè)模式已經(jīng)被破壞。

　　模式真相：偏離互聯(lián)網(wǎng)

　　中國的團購網(wǎng)站們都用自己的方式瘋狂地跑馬圈地，在看似一致又形態(tài)各異的運營(yíng)氛圍中，記者不禁思考：中國的團購網(wǎng)站到底是怎樣的商業(yè)模式？是怎樣的異化與退化，造就了畸形的它？

　　中國團購網(wǎng)站的掌舵人大多是來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的老兵，他們見(jiàn)證過(guò)太多模式被速度打敗的案例，他們不再迷信執著(zhù)，從而更信任資本與速度；他們不再愿意執掌模式等待蛻變，而更愿意選擇奔跑，在奔跑中去改變，在改變中保持領(lǐng)先。

　　于是，團購網(wǎng)站只有無(wú)奈地在偏離互聯(lián)網(wǎng)的軌道上越走越遠。

　　限時(shí)、限量與高折扣，“一日一團、一團一日”是Groupon模式的精華所在，國內的每家網(wǎng)站最終都放棄了這種單一性的精品思維，“一日多團，一團多日”成為常態(tài)。雖然是相同的多團模式，但是各個(gè)網(wǎng)站的思維和目的也并不一樣。

　　美團網(wǎng)王興介紹：“美團從一到多，主要是基于每個(gè)項目銷(xiāo)售數量的提升，從最開(kāi)始的幾十份，到后來(lái)的幾百份、幾千份甚至幾萬(wàn)份，對于很多商家來(lái)說(shuō)接待能力是有限的，但是消費者的團購需求還沒(méi)有得到滿(mǎn)足，美團網(wǎng)需要多個(gè)商家、多個(gè)項目去滿(mǎn)足消費者的需求。”

　　團寶網(wǎng)在產(chǎn)品的豐富度上是更徹底的踐行者，任春雷說(shuō)團寶網(wǎng)是國內第一家采取一日多團的網(wǎng)站：“千團大戰時(shí)代，每個(gè)網(wǎng)站一個(gè)項目，上千家網(wǎng)站每天就有上千個(gè)項目，而團購網(wǎng)站剛剛起步，消費者對單一網(wǎng)站缺乏絕對忠誠，消費者的選擇與其被別人分流，不如我們自己展開(kāi)多團來(lái)提供多樣選擇。”采訪(fǎng)間隙，任春雷調出團寶網(wǎng)與拉手網(wǎng)的頁(yè)面比較，拉手網(wǎng)當天有20幾個(gè)項目同時(shí)在線(xiàn)，而團寶網(wǎng)的這個(gè)數字是100多個(gè)，這還僅僅是北京市場(chǎng)。同時(shí)，他還向記者出示了一份統計表格，拉手網(wǎng)當天北京市場(chǎng)在線(xiàn)項目的總流水額是20多萬(wàn)元，而團寶網(wǎng)憑借項目眾多，流水額多達80多萬(wàn)元，比拉手要高60多萬(wàn)元。

　　拉手網(wǎng)在BD團隊上采取人海戰術(shù)的地面攻勢，而團寶網(wǎng)在駐站項目上采取貨海戰術(shù)的網(wǎng)上攻勢，其中的硝煙味道十分濃厚。

　　對于“一日多團”這一本地化明顯的團購模式進(jìn)化，其余的獨立性平臺呈現出不同的見(jiàn)解，但是具體執行過(guò)程中，幾乎所有網(wǎng)站都在跟進(jìn)這一策略。

　　糯米網(wǎng)的沈博陽(yáng)坦言：“在美國，用戶(hù)的習慣是只用一個(gè)團購網(wǎng)站，但是到了國內，用戶(hù)同時(shí)關(guān)注多個(gè)網(wǎng)站，你今天上了一個(gè)美發(fā)的項目，但是一個(gè)男性消費者一看不喜歡，他不會(huì )等到你第二天，他會(huì )到其他網(wǎng)站上去發(fā)現自己的潛在需求。沒(méi)辦法，這就逼著(zhù)我們爭取一天能把他一網(wǎng)打盡，吃喝玩樂(lè )全都有。實(shí)在是無(wú)奈，這個(gè)行業(yè)競爭太激烈了。”

　　滿(mǎn)座網(wǎng)的馮曉海對于這個(gè)問(wèn)題，顯然進(jìn)行了更大膽的思考，他不但追隨了“一日多團”的本土趨勢，甚至還在滿(mǎn)座網(wǎng)上開(kāi)通了化妝品、創(chuàng )意產(chǎn)品、酒店、度假等分類(lèi)頻道，以方便消費者的項目檢索。團寶網(wǎng)與拉手網(wǎng)也在各自的網(wǎng)站上開(kāi)通了分類(lèi)頻道。

　　至此，團購網(wǎng)站的中國本土進(jìn)化歷程中，Groupon商業(yè)模式中原有的精髓已經(jīng)蕩然無(wú)存，多團在線(xiàn)、長(cháng)期駐留、超低數量底限、沒(méi)有數量上限，背離Groupon的這些本土化特征，導致團購網(wǎng)站上的項目質(zhì)量整體而言泥沙俱下。

　　就連Groupon走進(jìn)中國，也陷入了這種奇怪的輪回。Groupon在中國與騰訊合資成立高朋網(wǎng)之后，不斷壯大隊伍，開(kāi)始“一日多團、一團多日”，開(kāi)始啟動(dòng)強大的地推攻勢與人海戰術(shù)，也不得不犧牲超高的利潤率，這家團購鼻祖，不得不客隨主便參與中國市場(chǎng)的角逐。

　　是誰(shuí)將其帶到中國，是誰(shuí)將其送上互聯(lián)網(wǎng)，作為本地服務(wù)的電子商務(wù)的成熟實(shí)踐，又是誰(shuí)將其向傳統產(chǎn)業(yè)的航道上拉得更遠？

　　越來(lái)越大的傳媒廣告投放攻勢，越來(lái)越大的地面拓展團隊規模，越來(lái)越大的傳統售后服務(wù)投入，雖然能打開(kāi)生意之門(mén)，但卻很難誕生偉大變革的公司，即使能成長(cháng)壯大，也不過(guò)是掛靠互聯(lián)網(wǎng)邊緣的傳統服務(wù)分銷(xiāo)平臺，等到真正基于互聯(lián)網(wǎng)思維、注重互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)理念、具備更低成本更高互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)效率的創(chuàng )新型企業(yè)誕生，這些創(chuàng )造過(guò)團購繁榮的“大公司”們，也是最難調頭的最傳統公司。

　　這里幾乎沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式變革者的身影，充其量只是基于本土化競爭的模式敲打者，當今最紅火、最前衛、最迅猛的團購江湖，集結了在商業(yè)模式創(chuàng )新方面最傳統最保守、在規模營(yíng)銷(xiāo)方面最瘋狂、最激進(jìn)的團長(cháng)們，他們與互聯(lián)網(wǎng)思考偶有交集，而群體性路徑更多是對中國曾經(jīng)興盛的保健品行業(yè)瘋狂營(yíng)銷(xiāo)的下意識跟隨。

　　或許，團購網(wǎng)站需要真正基于互聯(lián)網(wǎng)思維的新力量才能激活更成熟的商業(yè)模式，又或許，讓團購網(wǎng)站們更具互聯(lián)網(wǎng)特征只是筆者的一廂情愿，這個(gè)行業(yè)本身恰如任春雷的理解，是徹頭徹尾的傳統產(chǎn)業(yè)。
[page]

　　都是“掮客”，沒(méi)有“團長(cháng)”

　　在開(kāi)展獨立調查前，我帶著(zhù)這樣一個(gè)目的：尋找中國的“團長(cháng)”，那個(gè)能及時(shí)引領(lǐng)團購商業(yè)模式創(chuàng )新的領(lǐng)頭者。

　　然而，結果很遺憾。

　　無(wú)論是從消費市場(chǎng)來(lái)看，還是從資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，4000多家團購網(wǎng)站都顯得太多了點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢就是集約最優(yōu)勢的資源、開(kāi)展最獨到的服務(wù)，一個(gè)細分領(lǐng)域的4000多家競爭對手，除了體現競爭的瘋狂，只能說(shuō)明整合與淘汰風(fēng)暴尚未來(lái)臨，而最終IPO的舞臺上無(wú)論如何也不會(huì )留這么多的席位。

　　每個(gè)躋身其間的玩家都不可能不知道，這是一場(chǎng)幸存者游戲，參與者越多，幸存概率就越小。中文互聯(lián)網(wǎng)的血腥競爭歷史也早已告訴大家，即使通過(guò)鮮血淋漓地優(yōu)勝劣汰偶有幸存，在已經(jīng)被摧毀的商業(yè)模式形態(tài)下，如何尋找企業(yè)最重要的盈利之道，重新建立健康的商業(yè)模式，都是難題。

　　而這一次創(chuàng )業(yè)浪潮的玩家群體又有著(zhù)足夠的復雜性，他們其中既有輾轉于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)多年的老兵，也有來(lái)自紙上談兵到沙盤(pán)推演的創(chuàng )業(yè)競賽者，既有早已成名江湖多年的互聯(lián)網(wǎng)大腕，也有初出茅廬的創(chuàng )業(yè)者新銳。理所當然，他們之間也充滿(mǎn)了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭初期的箭拔弩張，風(fēng)投戰、人才戰、產(chǎn)品戰、服務(wù)戰、質(zhì)量戰、口碑戰、標準戰……戰戰扣人心弦，戰戰驚心動(dòng)魄。在最激烈的競爭戰場(chǎng)，展現最精彩絕倫的商業(yè)法寶，各種商業(yè)智慧既是最精彩的電影，也是最無(wú)情的兇器，一路狂奔中僅剩終點(diǎn)的那一絲光亮仍在閃爍。

　　五大團購網(wǎng)站的創(chuàng )業(yè)者在接受采訪(fǎng)的時(shí)候，都喜歡標榜自己獨特的夢(mèng)想，都聲稱(chēng)自己擁有一支夢(mèng)之隊，然而事實(shí)上，每個(gè)人的背后都有著(zhù)復雜的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，起碼不能說(shuō)有足夠的堅持。

　　其實(shí)，大家都是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)的掮客，在美國與中國互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )業(yè)時(shí)差中尋找一些奔跑的機會(huì )與感覺(jué)，興奮了就夢(mèng)想，挫折了就放棄，執著(zhù)是因為成功與財富的驅動(dòng)，調頭是為了趕下一次航班。至少從現有的幾個(gè)大型獨立團購網(wǎng)站的創(chuàng )業(yè)者中，我們還難以找到像馬云、馬化騰等第一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者所具備的那種堅持。

　　誰(shuí)的故事源遠流長(cháng)？誰(shuí)的經(jīng)歷無(wú)奈凄涼？誰(shuí)的生意曾經(jīng)冷落？誰(shuí)的門(mén)庭凄凄惶惶？在第一次、第二次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)浪潮中癱倒在沙灘上的失敗者們，從來(lái)都沒(méi)有離開(kāi)，只要一有光亮，他們迅速殺出。

　　團購網(wǎng)站的眾多創(chuàng )業(yè)者們，大多帶著(zhù)一身的傷痕，留著(zhù)滿(mǎn)腹的失意，更懷揣著(zhù)曾經(jīng)失敗的報復性瘋狂。睿智的成功者不會(huì )這么饑餓，純正的夢(mèng)想家不會(huì )如此輕狂，只有曾經(jīng)深陷失敗、曾被失敗打敗、無(wú)時(shí)無(wú)刻不在期待下一次機會(huì )的人，才會(huì )這么渴望抓住這次團購機遇。理所應當的，他們更容易急功近利，也更容易在奔跑中迷失。

　　資本的救贖

　　改變：第一，要讓中國市場(chǎng)的決策者擁有更大的權限以應對快速變化的市場(chǎng)；第二，CEO必須是本土人士，甚至港臺人士和華裔都不行；第三，成為中國百思買(mǎi)而不是百思買(mǎi)中國，要以中國的思維來(lái)面對中國市場(chǎng)。不做這些本土化改造，他們就毫無(wú)成功的希望。

　　資本的救贖

　　團購的夢(mèng)想仍在延續，各大團購網(wǎng)站們彼此緊盯著(zhù)對方，暗暗下了個(gè)決定：可以對商家妥協(xié)，可以對消費者妥協(xié)，甚至可以對利潤妥協(xié)，唯一需要爭取的，就是速度。

　　每個(gè)人都想在這場(chǎng)長(cháng)跑中保持較快的起始速度，表面的起始領(lǐng)先不但能得到資本的喝彩，也更能得到用戶(hù)的圍觀(guān)。所以，團購網(wǎng)站從興起開(kāi)始就注定炮火硝煙。

　　僅僅一年，已經(jīng)誕生了拉手網(wǎng)C輪高達1.1億美元的巨額融資記錄，這一數字幾乎是早期互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)海外IPO的融資水平。而這一現象的根源，并不僅是團購網(wǎng)站之間瘋狂的競爭，團購這一商業(yè)模式本身?yè)碛蟹浅３湓５默F金流，資金的壓力其實(shí)并不是最突出。真正的根源是團購網(wǎng)站背后騷動(dòng)的資本們，中國互聯(lián)網(wǎng)十年來(lái)奇跡不斷，資本們更符合掮客的特征，不斷尋找機會(huì )，機會(huì )來(lái)了誰(shuí)也不甘人后。這就注定，團購網(wǎng)站的這一股創(chuàng )業(yè)潮，成為近年來(lái)風(fēng)投參與最多、投資額度最大、滾動(dòng)投資最快的潮流之一。

　　隨著(zhù)基于互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)商業(yè)模式的徹底淪陷，基于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)特征的痕跡逐步顯現，再加上背后資本的瘋狂逐獵，團購網(wǎng)站之間的瘋狂競爭，已經(jīng)將團購這艘剛剛起航的巨輪，帶離了互聯(lián)網(wǎng)公司的航線(xiàn)。

　　正如一句古話(huà)“成也蕭何，敗也蕭何”，反之，由于資本力量的存在，也注定團購網(wǎng)站不會(huì )永遠瘋狂下去。

　　不同的團購網(wǎng)站之間是充滿(mǎn)戰火的，但是背后的投資者之間卻不會(huì )有仇恨，只有戰場(chǎng)上的仇人，沒(méi)有金錢(qián)之間的宿敵。

　　能夠拯救整個(gè)團購網(wǎng)站市場(chǎng)的，除了基于自身的創(chuàng )新自強因素和來(lái)自用戶(hù)的優(yōu)勝劣汰機制，資本能夠起到的作用也尤為關(guān)鍵。各自獨立的資本勢力，可以推動(dòng)一個(gè)行業(yè)進(jìn)入整體性瘋狂，而相互聯(lián)合的資本力量，也可以引導整個(gè)行業(yè)重回健康與和諧。

　　當年樓宇電梯廣告的例子眾所周知，混亂的競爭之后分眾與聚眾分別脫穎而出，形成整個(gè)細分領(lǐng)域的兩強格局，而二者之間相互拼價(jià)格搶資源，曾經(jīng)使整個(gè)樓宇廣告市場(chǎng)空留繁榮而很難賺錢(qián)。最后，二者合為一體，樓宇廣告的經(jīng)營(yíng)才重新回歸健康。推動(dòng)分眾聚眾合并的，其實(shí)并非江南春與虞鋒的握手言和，而更多的是背后資本的意識，他們需要帶一家盈利狀況良好、市場(chǎng)份額可觀(guān)的公司去IPO，和誰(shuí)一路、是否曾經(jīng)對手都不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是可以獲得更高的投資收益。

　　反觀(guān)團購網(wǎng)站，創(chuàng )業(yè)者們仍然處于團購市場(chǎng)的圈地時(shí)期，而背后的眾多投資者也在積極地進(jìn)行占位，等到整個(gè)團購市場(chǎng)真的進(jìn)入白熱化競爭的階段，在第一陣營(yíng)的團購網(wǎng)站們初現勝負之際，也一定是背后投資者走向前臺、推動(dòng)整合的時(shí)刻。