21世紀商業(yè)評論 楊顥

　　21CBR：回顧雙匯這么多年的發(fā)展，雙匯的發(fā)展大致可以分為幾個(gè)階段？每個(gè)階段各有什么特點(diǎn)？每個(gè)階段的核心任務(wù)是什么？

　　萬(wàn)?。捍篌w上分三個(gè)階段，第一階段是上世紀80年代的中期到90年代初。這個(gè)階段考慮的是企業(yè)生存，怎么樣活下去，員工的工資怎么發(fā)，為了活下去。

　　第二階段，從1991年到2000年這10年，這10年開(kāi)始有了發(fā)展戰略。比如說(shuō)從工廠(chǎng)制向公司制轉變，由粗加工向深加工轉變，這是我們當時(shí)做得比較成功的。發(fā)展的問(wèn)題就是要解決資金從哪兒來(lái)的問(wèn)題，而后引進(jìn)技術(shù)、設備加快發(fā)展，培養品牌實(shí)力，占領(lǐng)全國。這10年，我們還辦了一件事，就是我們做了配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，比如說(shuō)包裝業(yè)，印刷業(yè)、還有其他一些像配套支持了產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)競爭。如果沒(méi)有這種包裝業(yè)配套，沒(méi)有印刷業(yè)配套，我們想要及時(shí)地調整結構，及時(shí)地上規模是很難的。這其中，給我印象最深的就是我到日本去為了加快發(fā)展，去買(mǎi)薄膜，對方一卷也不給我。

　　第三階段是2001到2010年。這個(gè)階段的主要任務(wù)是調整產(chǎn)業(yè)結構，改造傳統的產(chǎn)業(yè)，除了繼續引進(jìn)設備，我們開(kāi)始建設中國冷鮮肉和肉制品連鎖店，進(jìn)一步進(jìn)行橫向和縱向的擴張。2005年我們經(jīng)歷了一次大規模重組，解決體制問(wèn)題。

　　21CBR：談到第三個(gè)階段，您提到其間的一個(gè)重要任務(wù)是改制。從2003年到2010年，雙匯投入不少精力來(lái)解決長(cháng)期未能解決的股權結構問(wèn)題和公司治理問(wèn)題。雙匯的管理層最早什么時(shí)候感覺(jué)到體制的問(wèn)題開(kāi)始制約雙匯的發(fā)展？

　　萬(wàn)?。何野堰@個(gè)問(wèn)題給你談?wù)?。雙匯這家企業(yè)是我和全體員工從一個(gè)資不抵債的企業(yè)發(fā)展到幾百億的大企業(yè)，我對這家企業(yè)是很有感情的。

　　作為企業(yè)家，我覺(jué)得要做到兩條：一是對企業(yè)負責，二是對社會(huì )負責。我今年已經(jīng)71歲了，60歲的時(shí)候我就考慮交棒的問(wèn)題。但是每一次要交棒的時(shí)候都沒(méi)有(合適接班人)，要不然就是內部矛盾問(wèn)題，出現的問(wèn)題比較多，最終只好改變主意了。我在60歲的時(shí)候考慮過(guò)多次，選來(lái)選去還是不行。我總結這些經(jīng)驗，我想來(lái)想去還是體制和機制有問(wèn)題。

　　21CBR：您覺(jué)得現在離開(kāi)，有沒(méi)有合適的人選呢，或者是企業(yè)能不能在您離開(kāi)之后保持繼續增長(cháng)的態(tài)勢？

　　萬(wàn)?。喝绻?005年前后，我不在這個(gè)位置，會(huì )有問(wèn)題?，F在如果我離開(kāi)董事長(cháng)這個(gè)位置，應該說(shuō)沒(méi)有多大的問(wèn)題。我現在在考慮，一種是我全離開(kāi)，一種是我還會(huì )參與董事會(huì )，就是確保這個(gè)企業(yè)平穩、順利地交管。不管我擔任董事長(cháng)，還是不擔任董事長(cháng)，一定要做這個(gè)事情(改革)，我會(huì )有意識和條件來(lái)控制著(zhù)它不能出問(wèn)題。另一個(gè)問(wèn)題是，我一定要把雙匯的機制順利地發(fā)展下去，一定要形成這家企業(yè)的創(chuàng )新機制和文化。

　　21CBR：這種機制現在已經(jīng)形成了嗎？

　　萬(wàn)?。含F在應該逐漸地在形成，沒(méi)有全部落實(shí)，是局部形成。尤其是瘦肉精事件之后，我一定會(huì )把雙匯的軟實(shí)力做得硬起來(lái)，一定得變化。

　　21CBR：從競爭的角度來(lái)看，您認為規模的領(lǐng)先，效率的領(lǐng)先，在過(guò)去的20年內，對雙匯而言，有多重要？邁克爾。波特把戰略歸納為三類(lèi)，他認為所有的競爭方法不過(guò)只有三種：一是成本領(lǐng)先策略，一是經(jīng)營(yíng)效率領(lǐng)先，一是差異化競爭。雙匯過(guò)去二十幾年的戰略是否主要表現為前兩種？

　　萬(wàn)?。何矣X(jué)得我們最成功的幾條經(jīng)驗：第一是我們引進(jìn)了國外先進(jìn)的技術(shù)和設備，改造傳統的肉類(lèi)工業(yè)。如果我們沒(méi)有這種先進(jìn)的技術(shù)和設備，你想走在別人的前面是辦不到的。如果你沒(méi)有先進(jìn)的技術(shù)和設備，你憑什么能制造出來(lái)好產(chǎn)品，好產(chǎn)品出不來(lái)，規模也上不來(lái)，即使有市場(chǎng)你也做不起來(lái)，你想想是不是這樣？我想這是我們一個(gè)突出的特點(diǎn)，不是像有些專(zhuān)家用傳統理論來(lái)套這個(gè)企業(yè)，不一定(可行)。

　　第二個(gè)，我們把雙匯的定位定在圍繞肉類(lèi)加工發(fā)展相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，不相關(guān)的我不做；后面還有一句話(huà)是：做大、做強、做專(zhuān)、做精。

　　另外一個(gè)是我發(fā)展相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，凡是對主業(yè)有利我就干，不利的我不干。

　　21CBR：現在總結的話(huà)，雙匯最后依然沒(méi)有避過(guò)這一劫，內因是什么？外因又是什么？

　　萬(wàn)?。何矣X(jué)得是兩個(gè)方面的原因：一是不應該抽檢，應該頭頭檢。再一個(gè)就是個(gè)別采購人員，還是沒(méi)有完全貫徹我們總部的內控體系，內部的控制力不夠。

　　21CBR：企業(yè)發(fā)展到較大規模時(shí)，大多數會(huì )面臨公司的經(jīng)營(yíng)半徑超越管理半徑的問(wèn)題，例如企業(yè)擴張和人員的配備，匹配不起來(lái)等，會(huì )導致組織的掌控力弱化，您覺(jué)得是這樣的嗎？

　　萬(wàn)?。菏沁@個(gè)問(wèn)題，控制力。因為企業(yè)越來(lái)越大，上下你能控制到，橫縱你也要能控制到，這就需要你的水平了，跟過(guò)去不一樣。管理有一個(gè)遞減效應，你怎么樣讓它不減？這就要很好地研究一些新的管理辦法。我們的機構、設置、人員的配備，和我們的體系這些，我們一直在做這個(gè)文章，一定要把這件事情做好了。

　　21CBR：在雙匯2009年年報里，管理層在陳述經(jīng)營(yíng)風(fēng)險中，提及幾個(gè)問(wèn)題：一是肉制品產(chǎn)銷(xiāo)量增長(cháng)乏力，結構調整速度慢，對公司相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)的帶動(dòng)能力減弱；二是鮮凍品銷(xiāo)售“出口小、渠道窄”，不能有效拉動(dòng)工廠(chǎng)產(chǎn)能釋放和產(chǎn)能利用率的提高，產(chǎn)銷(xiāo)規模受限。這些問(wèn)題，雙匯是什么時(shí)候開(kāi)始意識到的？這兩個(gè)問(wèn)題是否意味著(zhù)產(chǎn)能沒(méi)有得到有效利用？管理層如何思考應對舉措？雙匯延伸到面食業(yè)務(wù)，可以視為對上述問(wèn)題的一種反應嗎？

　　萬(wàn)?。哼@是一個(gè)謹慎性原則，提醒投資者的。這個(gè)行業(yè)確實(shí)有這樣的風(fēng)險，我們應該給他們提示。但肉制品這個(gè)行業(yè)，應該說(shuō)還有相當大的發(fā)展空間。為什么呢？雙匯在上世紀80年代中期產(chǎn)量是1萬(wàn)噸，90年代初達到了30萬(wàn)噸，到去年是達到了170萬(wàn)噸，今年計劃200萬(wàn)噸。20多年，我們做到在全球當中都是數一數二的。我們每年都以20萬(wàn)、30萬(wàn)的速度增長(cháng)，這個(gè)速度的絕對量是很大的。

　　肉類(lèi)加工行業(yè)的瓶頸或者說(shuō)發(fā)展的風(fēng)險，我覺(jué)得有兩個(gè)：一是疫情控制，這是一個(gè)風(fēng)險，嚴重的時(shí)候它會(huì )價(jià)格高、成本高；再一個(gè)就是食品安全的控制，所以我們現在改抽檢為頭頭檢，圍繞著(zhù)食品安全，不安全是絕不能干的，寧可不生產(chǎn)都不能干！

　　21CBR：您在3月16日凌晨從北京緊急趕回到漯河，主持召開(kāi)全集團高管參加的專(zhuān)題會(huì )議。當時(shí)主要討論哪些議題？又都有哪些結論？此后，雙匯如何形成對此次危機的危機處理方案？

　　萬(wàn)?。何覀冇X(jué)得我們應該首先向消費者道歉， 16日發(fā)表了一個(gè)聲明，是道歉，17日發(fā)表聲明還是道歉，開(kāi)大會(huì )我們也是道歉。

　　而后做了幾件事：一是依法組織生產(chǎn)，集團公司組織相關(guān)部門(mén)解讀貫徹各種法律法規，有1600多個(gè)，形成集團公司依法生產(chǎn)的基本準則，并落實(shí)到每一個(gè)企業(yè)、每一道工序、每一個(gè)人的工作中。

　　第二，檢驗要確保百分之百安全，雙匯全年關(guān)于瘦肉精檢測費用預計超過(guò)3億元。

　　第三，要引入第三方檢驗，公開(kāi)透明接受監督。

　　第四，雙匯集團向工廠(chǎng)重申了強化源頭控制的收購制度，制度規定生豬收購頭頭檢驗。如果弄虛作假，無(wú)論是工廠(chǎng)還是企業(yè)的職工都要負法律責任和經(jīng)濟索賠。

　　第五，每年的3月15日設為雙匯食品安全日，并同時(shí)成立雙匯集團食品安全監督委員會(huì )。

　　第六是發(fā)展養殖業(yè)，上下游聯(lián)動(dòng)。雙匯集團將加強養殖業(yè)，進(jìn)一步完善雙匯產(chǎn)業(yè)鏈。與此同時(shí)，雙匯集團將進(jìn)一步調整采購地區、采購的重點(diǎn)要向規?；B殖場(chǎng)傾斜，與其簽訂長(cháng)期的合作協(xié)議。

　　你可以看看我們做的事，和我們發(fā)表的內容是否一致，看我們有沒(méi)有誠意，是否對這個(gè)問(wèn)題有認識和改進(jìn)。沒(méi)有實(shí)際行動(dòng)去改善管理，怎么能說(shuō)明你對社會(huì )負責了？我下一步還要提出開(kāi)放式地辦廠(chǎng)。

　　21CBR：就是叫消費者過(guò)去看？

　　萬(wàn)?。簩?，開(kāi)放式的工廠(chǎng)就是所有工廠(chǎng)你可以都來(lái)看，不管你是新聞媒體，還是消費者，都可以來(lái)看?？赡苡行┤藭?huì )不同意，同不同意，我也要這樣干，下一步一定要提出開(kāi)放式地辦廠(chǎng)。

　　21CBR：反對者的主要理由是什么？是加重成本負擔還是其它什么？

　　萬(wàn)?。簳?huì )影響企業(yè)的商業(yè)機密。

　　21CBR：這次危機對您的商業(yè)哲學(xué)，例如您對企業(yè)戰略與管理的思考或者您這么多年從商的思索，有什么觸動(dòng)？此前，您對雙匯的鐵腕管理曾是雙匯取得巨大成功的重要因素。但進(jìn)入21世紀的今天，隨著(zhù)員工對生活品質(zhì)和工作品質(zhì)的看重，您覺(jué)得這種管理模式是否有調整的必要？

　　萬(wàn)?。何覀兤髽I(yè)的管理每一步都有一些規章制度的約束，比如說(shuō)勞動(dòng)組織紀律和操作工藝，這些東西一定要按照企業(yè)的勞動(dòng)組織紀律去做，否則不能保證產(chǎn)品質(zhì)量，這一點(diǎn)我們是不變的。

　　現在的80后、90后的年輕人和過(guò)去的打工人不一樣，這些人要求享受生活，過(guò)上美好幸福的日子。你提這個(gè)問(wèn)題很對，我們也意識到我們的管理和當前的以人為本的理念盡量要協(xié)調起來(lái)，尤其大企業(yè)更應該這樣。下一步我們還要逐步地調整，讓企業(yè)的發(fā)展成果更加惠及到員工。

　　21CBR：您現在的選人標準是什么？此前，您和我說(shuō)過(guò)您對雙匯的信心也緣于有一支吃苦耐勞的管理團隊，但要應對目前的競爭，僅有吃苦耐勞應該是不夠的。

　　萬(wàn)?。何疫x人一是要有道德品質(zhì)，二是要有知識水平，我以前也是這樣選的?，F在用一個(gè)干部可不是我一個(gè)人說(shuō)了算，是要競聘和完成任務(wù)目標。所以我們現在用目標來(lái)管人。

　　21CBR：在此之前，您感覺(jué)雙匯的企業(yè)文化主要是怎樣的？包括您現在說(shuō)要調整，您希望未來(lái)雙匯的企業(yè)文化有哪些方面的特點(diǎn)，希望達到怎樣的氛圍？

　　萬(wàn)?。含F在我對企業(yè)文化基本上抓住兩個(gè)內容：一個(gè)內容就是我們的數據文化，我要求我們內部對我們的管理者按照標準辦事，用數據說(shuō)話(huà)，看結果評判，這是我一個(gè)基本的原則，我們在用人上這樣；再一個(gè)一定要講誠信，你一定要講道德，講職業(yè)操守。這兩條是不變的。

　　下一步，我們的誠信文化要強化。