小心！凡客

　　文：劉長(cháng)江 來(lái)源：《東方企業(yè)家》 日期：2011-04-27

　　成立4年時(shí)間里，2010年銷(xiāo)售額20億，凡客誠品創(chuàng )始人陳年毫不掩飾超越ZARA、H＆M的決心，他甚至屢發(fā)狠話(huà)：2013年達到100億(事實(shí)是今年他的銷(xiāo)售目標就是100億)。他賦予了凡客誠品使命之一是要擠占ZARA、H&M、優(yōu)衣庫利用中國制造獲取暴利的空間。陳年用他自己的邏輯保證凡客誠品以低價(jià)格(或許還有質(zhì)量)將國內大批制衣商遠遠甩在身后，但他卻難以甩掉這枚硬幣的另一面：凡客誠品是誰(shuí)？中國的ZARA、H&M，還是中國的亞馬遜。最近，當凡客誠品要做家居時(shí)，陳年頭上又多了一頂荊棘王冠—中國的宜家。

　　陳年未必討厭這些看上去有失公正的稱(chēng)謂，雖然凡客誠品只能是凡客誠品，陳年做不了中國的阿曼西奧(ZARA的創(chuàng )始人)、中國的斯蒂芬(H&M董事長(cháng))，中國的柳井正(優(yōu)衣庫的創(chuàng )始人)，但對于他來(lái)說(shuō)，這些是沒(méi)有惡意的噱頭。尤其對投資者而言。

　　可是，陳年無(wú)法回避凡客誠品面目的模糊。他在言辭上努力表達接近經(jīng)典時(shí)尚的愿望。在微博中他寫(xiě)道：我希望將來(lái)能夠把LV收購了，然后就賣(mài)跟凡客誠品一樣的價(jià)錢(qián)。我也希望把匡威收購了，帆布鞋就賣(mài)50塊，這是我非常希望看到的結果。

　　此言論一出，近3000條轉貼和評論中，“扔雞蛋”的遠遠超過(guò)“送鮮花”的，誰(shuí)都沒(méi)把陳年的話(huà)回事兒，僅僅將其看作營(yíng)銷(xiāo)高手的炒作罷了。

　　NTA創(chuàng )新傳播機構創(chuàng )始人申音則表達了相反的觀(guān)點(diǎn)。他說(shuō)，太多人誤會(huì )了陳年?，F在工業(yè)時(shí)代的品牌觀(guān)早就應該讓位于互聯(lián)網(wǎng)品牌觀(guān)了。所謂設計師手工精品，其實(shí)只是高價(jià)幌子，奢侈品牌是可以被解構的。完全有可以平價(jià)優(yōu)質(zhì)、真誠溝通。

　　在過(guò)去的20年中，像ZARA、優(yōu)衣庫、H&M這樣的快時(shí)尚企業(yè)，已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施解構奢侈品的任務(wù)。所謂的快時(shí)尚，簡(jiǎn)單地說(shuō)，通過(guò)國際大牌最新款發(fā)布會(huì )及其他渠道搜集時(shí)尚信息進(jìn)行整合設計，準確識別并迅速推出相應的服裝款式，把最好的創(chuàng )意最快地收為己用，借奢侈品的設計力量，犧牲部分品質(zhì)，快速度、高頻率地更新時(shí)尚，滿(mǎn)足消費者追隨潮流的需求。一般來(lái)說(shuō)，“快時(shí)尚”從設計到生產(chǎn)銷(xiāo)售，只需要15天，價(jià)格不及國際大牌類(lèi)似款式的1/10.因為定位為平價(jià)的奢侈品，快時(shí)尚品牌吸引了大量的白領(lǐng)消費群體，這讓快時(shí)尚品牌在過(guò)去的20年中，快速崛起，對昔日的奢侈品牌造成巨大的沖擊，尤其是金融危機之后。2009年10月，世界時(shí)尚界巨頭范思哲宣布，關(guān)閉其在日本的若干門(mén)店，同時(shí)，普拉達、香奈兒宣布裁員一成，古馳旗下的圣羅蘭和Alexander McQueen都關(guān)閉了其在日本和俄羅斯等一些重要市場(chǎng)的門(mén)店。

　　看看今年4月14日福布斯公布的世紀富豪榜單，你就知道它們有多么的兇猛。資料顯示，有15名時(shí)尚界人士進(jìn)入了全球前六百六十位的排名，名次最靠前的是第4位伯納德。阿諾特(Bernard Arnault)，他來(lái)自奢侈品大集團LVMH，資產(chǎn)410億美元。排名第7位的阿曼西奧。奧特加(Amancio Ortega)和排名第13的斯蒂芬。帕森(Steffan Person)，前者來(lái)自Zara，后者來(lái)自H&M。陳年朝著(zhù)這個(gè)方向努力頗多。在過(guò)去的一年半中，無(wú)論是高調邀請韓寒、王珞丹、黃曉明出任品牌代言，又或者在北京、上海等一線(xiàn)城市的公交、地鐵投入巨量的平面廣告，還是韓國籍著(zhù)名服裝設計師金美淵出任凡客藝術(shù)總監兼首席設計師，還是改善整個(gè)運營(yíng)體系，包括后期的物流管理。陳年的目的只有一個(gè)，那就是做網(wǎng)上的快時(shí)尚品牌。

　　可凡客誠品終歸是一家電子商務(wù)公司，它沒(méi)有“快時(shí)尚基因”。比如說(shuō)，設計師+買(mǎi)手團隊。在ZARA，每款衣服是由“設計師”、“市場(chǎng)專(zhuān)家”以及“進(jìn)貨專(zhuān)家”三者一起來(lái)確定設計款式。顯然陳年的團隊里沒(méi)有這樣一群人。

　　陳年并非不愿意做中國的亞馬遜?？赏詫?、京東商城相比，它的品牌效應略遜一籌。換句話(huà)說(shuō)，一提到中國的亞馬遜，更多的人不會(huì )認為是凡客誠品。因此，也有人說(shuō)它更像網(wǎng)上的“宜家”。

　　成為誰(shuí)并不重要，陳年只要做好他自己就足矣?？蛇@也并非易事。

　　陳年要面對的問(wèn)題有：

　　一、巨額廣告投放模式能否成就強勢品牌ZARA、優(yōu)衣庫、H&M等快時(shí)尚品牌之所以如此成功，是因為有一個(gè)強勢的品牌。而支撐品牌成長(cháng)的最主要形式是廣告。優(yōu)衣庫創(chuàng )始人柳井正在其自傳《一敗九勝》中說(shuō)，為了對視聽(tīng)者表現出敬意，優(yōu)衣庫從不把自己的意志強加給消費者，而要讓消費者根據各自的心智對廣告內容進(jìn)行判斷，也就是說(shuō)不是單方面的信息傳遞，而是要讓觀(guān)眾在看了廣告之后自我感悟。這被認為是優(yōu)衣庫成功的秘訣之一。

　　盡管凡客體廣告也確實(shí)給消費者帶來(lái)了“感悟”，但是當主流門(mén)戶(hù)、論壇、地鐵、公交站，甚至當你使用hotmail撰寫(xiě)郵件時(shí)，凡客的各種廣告總會(huì )出現在你的電腦屏幕前，或輔以代言人韓寒或王珞丹的“凡客體”一并映入眼簾，并且是持續三年的病毒式入侵，這著(zhù)實(shí)產(chǎn)生審美疲勞，狂轟濫炸的廣告能否造就強勢品牌，這需要打個(gè)問(wèn)號。

　　此外，業(yè)內流傳的凡客廣告投入產(chǎn)出比為1：3，凡客已經(jīng)成為一個(gè)名副其實(shí)的廣告拉動(dòng)型企業(yè)。這就會(huì )造成凡客在發(fā)展模式上的一個(gè)尷尬：加大廣告力度勢必刺激業(yè)績(jì)，反饋至公司層面便可能造成運營(yíng)體系的壓力；若為減緩運壓力而控制廣告投入，凡客的品牌知名度可能隨之下降。

　　如何破解這個(gè)矛盾，凡客還沒(méi)找到好辦法。

　　二、上游資源整合得不夠好“快時(shí)尚”品牌的貨品管理核心就是“快速、少量、多款”，甚至人為造成缺貨——這一分鐘你不做出購買(mǎi)決定，下一分鐘商品就會(huì )售光?！翱臁备撬钔怀龅奶卣鳎嚎焖僭O計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新。這對快時(shí)尚企業(yè)的上游資源整合能力，尤其是捕捉潮流的設計能力提出很高的要求。而凡客在這一方面存在短板。

　　去年8月份，網(wǎng)友爆料稱(chēng)，凡客誠品涉嫌“抄襲”著(zhù)名設計師Flying Mouse和美國T恤網(wǎng)站Shirt.Woot的設計創(chuàng )意。不僅如此，其上線(xiàn)的自有品牌帆布鞋，在設計上涉及抄襲包括匡威、VANS、CROCS等。

　　當然，凡客正試圖解決這一問(wèn)題，比如2009年3月，韓國籍著(zhù)名服裝設計師金美淵出任凡客藝術(shù)總監兼首席設計師，但是，雙方的跨界合作并沒(méi)有碰撞出火花?，F在陳年打算拋棄傳統的自主設計路線(xiàn)，轉向設計眾包——通過(guò)利益分享策略，激發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng )意能力，但是在缺少原創(chuàng )文化的中國服裝界，效果怎樣還未可知。

　　三、用戶(hù)體驗還沒(méi)有做到盡善盡美相較于ZARA、優(yōu)衣庫、H&M等快時(shí)尚品牌，作為網(wǎng)上快時(shí)尚品牌，更強調體驗與信任。

　　這也是為什么陳年總是想盡各種各樣辦法“一層層地剝掉用戶(hù)在網(wǎng)購中存在的各種顧忌”的原因。比如除了推出貨到付款、滿(mǎn)59元免運費、30天無(wú)條件退換貨等，凡客誠品還創(chuàng )造性地推出了當面驗貨、當面試穿的體驗式服務(wù)。

　　這些都讓凡客誠品在電子商務(wù)網(wǎng)站中的用戶(hù)體驗有口皆碑。但是像去年倉儲搬家導致配送延誤的問(wèn)題大規模爆發(fā)，陳年以公開(kāi)信方式向消費者致歉，以及產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，讓這種信任感很容易被破壞掉。如何在信任感的建立上做到盡善盡美，這對凡客來(lái)說(shuō)是個(gè)考驗。

　　四、快速反應系統建立需要時(shí)間之所以叫快時(shí)尚，是因為這一切的背后是整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送、專(zhuān)賣(mài)店直銷(xiāo)一體化的快速反應系統，以ZARA為例，它可以做到15天完成產(chǎn)品從設計、采購、生產(chǎn)到全球各地專(zhuān)賣(mài)店上架銷(xiāo)售(國內服裝企業(yè)一般補單都要超過(guò)30天)，24小時(shí)內配送到歐洲大部分店，48小時(shí)到達美國，48-72小時(shí)到達中國和日本。

　　這種快速而強大的商業(yè)鏈系統才是ZARA賺“快”錢(qián)的真正支撐和保障。如何搭建這樣一個(gè)快速反應系統，這對凡客誠品來(lái)說(shuō)，同樣是一個(gè)考驗。

　　五、快速擴張可能導致人員管理難題凡客物流部門(mén)今年擴張計劃就是1000人，按照一般邏輯，人員快速的擴張必然導致管理上的難題，如何控制節奏，這是陳年需要思考的。