領(lǐng)導者只有改變組織成員看待失敗的方式，才能夠真正打造一個(gè)學(xué)習型組織，一個(gè)有競爭力、適應力強、令人愉悅的工作環(huán)境

　　失敗不可怕，但意識不到失敗的原因，甚至不承認失敗才是最可怕的。把這種情緒帶到企業(yè)管理中，則是企業(yè)最為危難的時(shí)刻。所以杰出的企業(yè)領(lǐng)袖們要通過(guò)創(chuàng )造一個(gè)心理安全的環(huán)境，來(lái)增加每位員工成為最優(yōu)秀的可能性。

　　羅伯特·伍德·約翰孫二世（也被稱(chēng)為“約翰遜將軍”）將一個(gè)小型家族式企業(yè)，發(fā)展成為世界上最大的制藥和醫療機械生產(chǎn)商之一——強生公司。強生公司一直以來(lái)都非常成功，而其中一個(gè)要素就是他們的管理者知道從錯誤中學(xué)習的重要性。

　　吉姆·博克是強生公司一位非常成功的首席執行官，到1989年他退休時(shí)，他在該職位工作了13年。在博克職業(yè)生涯初期，約翰遜將軍給他上了重要的一課，讓他知道從失敗中學(xué)習的重要性。

　　有一次，博克研發(fā)了一種新產(chǎn)品，卻被證實(shí)是一個(gè)完全失敗的產(chǎn)品。博克被當時(shí)的董事長(cháng)約翰遜叫到辦公室，他估計自己要被開(kāi)除了。然而，約翰遜將軍卻向博克伸出了他的手，并且對博克說(shuō)：

　　“我只想說(shuō)恭喜你！所有的商業(yè)行為就是做決定。如果你不做任何決定你將不會(huì )經(jīng)歷任何失敗。我所做的最困難的工作就是讓人們去做決定。如果你總是做出類(lèi)似錯誤的決定，我會(huì )開(kāi)除你。但我相信你能做出更多其他的決定，而且你要明白，你做出的其他決定中，失敗的也將比成功的多得多?！?/p>

　　當博克成為CEO時(shí)，仍然秉持同樣的理念：“如果我們不冒險，我們將無(wú)法成長(cháng)。所有成功的企業(yè)都被失敗無(wú)數次鞭打?！痹诩尤霃娚局?，博克曾經(jīng)有三次事業(yè)上的失敗。他將自己的失敗公布于眾，他無(wú)數次向他人轉述約翰遜將軍和他的對話(huà)。用這樣的方式，博克向他的員工傳達了一個(gè)至關(guān)重要的信息：勇于失敗，從失敗中學(xué)習。

　　回想你所在的或所熟知的一個(gè)組織所犯過(guò)的一個(gè)錯誤。這次失敗讓你學(xué)到了什么？還能學(xué)到什么？

　　偉大的領(lǐng)袖之所以偉大，就在于他們允許他們和他人失敗，從錯誤中學(xué)習。通常，當我們了解一些企業(yè)領(lǐng)袖時(shí)，得到的很多信息都與他們的偉大成就相關(guān)，而對他們犯下的錯誤卻知之甚少（或者根本不知道）。其實(shí)正是這些錯誤鋪就了他們的成功之路。正像很少有人知道美國歷史上最偉大的棒球手貝比·魯斯三擊不中而出局的記錄是多少，很少有人關(guān)心史上最偉大的球員邁克爾·喬丹在決勝球上失手的次數是多少。再比如，對于英國維珍集團革新理念的創(chuàng )始人理查德·布蘭森、《華盛頓郵報》無(wú)懼無(wú)畏的首席執行官凱瑟琳·格雷厄姆、華納集團足智多謀的主席理查德·帕森斯或是IBM公司傳奇性的總裁托馬斯·沃森，人們知道太多他們的顯赫與卓越，而他們所經(jīng)歷的失敗與痛苦卻鮮為人知。

　　這讓那些有抱負的后來(lái)者錯誤地相信，他們心中的英雄們在通往成功的道路上一馬平川、沒(méi)有任何的失敗和錯誤。為了效法他們的英雄，他們會(huì )竭盡全力避免或隱藏失敗。他們停止冒險（無(wú)法從失敗中學(xué)習），變得非常有防御性（無(wú)法從反饋中學(xué)習）。在他們自己和他人的眼中保持完美的形象比學(xué)習和成長(cháng)要重要的多。西德尼·芬克爾斯坦研究了50多家企業(yè)所犯下的重大商業(yè)錯誤，他提到：

　　足夠諷刺的是，管理層中級別越高的人越喜歡用各種借口補救他們的完美主義。最高級別的首席執行官是最嚴重的。例如，在我們研究過(guò)的一家企業(yè)里，這位首席執行官在長(cháng)達45分鐘的采訪(fǎng)中，從頭到尾都在以各種各樣的理由辯解為什么一個(gè)備受人們指責的災難性錯誤會(huì )在他的公司里發(fā)生。監管人員、客戶(hù)、政府，甚至公司里的其他高管全都有責任，他卻只字未提他本人的過(guò)失。

　　一位企業(yè)領(lǐng)導者的這種行為是相當有害的。首先，員工們習慣模仿他們領(lǐng)導的做法，他們會(huì )看領(lǐng)導做了什么，而不是他們做了什么。如果一個(gè)管理者從不承認自己的錯誤或者從來(lái)不從自己的錯誤中學(xué)習，那么號召員工們嘗試失敗只能變成員工的耳旁風(fēng)。其次，這樣的行為只會(huì )加重丹尼爾·戈爾曼所稱(chēng)的“CEO病”——當人們隱瞞重要的（通常是令人不愉快的）信息時(shí)，領(lǐng)導人身邊的信息真空就出現了。

　　這種“CEO病”在企業(yè)里是一個(gè)常見(jiàn)的現象。湯姆·彼得斯指出，“高級管理者通常聽(tīng)不到壞消息”，特別是當員工注意到他們的領(lǐng)導者在收到壞消息時(shí)經(jīng)常反抗、找借口甚至對報告消息的人破口大罵時(shí)。

　　下屬不愿意提供反饋信息，剝奪了領(lǐng)導們最易得的、最重要的利于發(fā)展的資源。傳統上，都是老板評價(jià)員工的表現；一直到今天，管理者們都會(huì )更習慣于由上級評價(jià)下級，而不是自下而上的反饋，特別是負面的評價(jià)和反饋。然而事實(shí)證明，下屬對于上級的評估比上級給下屬的評價(jià)更準確、客觀(guān)，而且能更好地預測這個(gè)企業(yè)是否能夠獲得長(cháng)期成功。就像杰克·韋爾奇、比爾·喬治、安妮塔·羅迪克和其他一些成功領(lǐng)袖經(jīng)常提到的那樣：“直面事實(shí)是成功個(gè)人與成功企業(yè)的支柱?！碑攩T工所掌握的準確信息無(wú)法達到上層時(shí)，輸的是管理者，整個(gè)公司也在劫難逃。

　　如果一個(gè)管理者對員工粗暴和不尊重，員工會(huì )變得不敢表達心聲。但是，管理者只是和顏悅色和尊重員工是不夠的。為了在組織中預防“CEO病”，領(lǐng)導者需要經(jīng)常主動(dòng)地懇求得到反饋，至少要確保報告了壞消息的人會(huì )和報告了好消息的人得到同樣的對待。無(wú)論是商業(yè)還是其他領(lǐng)域的領(lǐng)導者，都必須創(chuàng )造一個(gè)人人都可以提供真實(shí)信息的環(huán)境，而且不只是員工說(shuō)可以這么做，而是真正得到鼓勵、發(fā)自?xún)刃牡卦敢膺@么做。

　　你知道有哪個(gè)領(lǐng)導者所創(chuàng )造的環(huán)境是鼓勵從錯誤中學(xué)習的嗎？這個(gè)領(lǐng)導做了哪些特別的事情？

　　從失敗中學(xué)習，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。馬克·開(kāi)納與艾米·埃德蒙森有關(guān)學(xué)習型組織的研究顯示，絕大多數組織聲稱(chēng)“從失敗中學(xué)習非常重要”都只是說(shuō)說(shuō)而已，只有非常少的組織真正付諸實(shí)踐。這是因為“看起來(lái)很好”（表面光鮮、完美）比“真的很好”（坦白自己的失敗并從中學(xué)習）對人們有更大的誘惑力。凱納與埃德蒙森建議，要想應對無(wú)處不在的對失敗的恐懼感，可以重新構建我們對于失敗的定義：“作為人力，我們被社會(huì )教育成一個(gè)要把自己和失敗隔離開(kāi)來(lái)的人。我們應該重新定義失敗，失敗不是與羞恥的和缺點(diǎn)聯(lián)系在一起的產(chǎn)物；失敗是勇于冒險、探索未知和樂(lè )于進(jìn)步的表現，是我們整個(gè)學(xué)習旅程中至關(guān)重要、不可缺少的第一步?！鳖I(lǐng)導者只有改變組織成員看待失敗的方式，才能夠創(chuàng )造一個(gè)真正的學(xué)習型組織，一個(gè)有競爭力、適應力強、令人愉悅的工作環(huán)境。