文/彭達生

　　點(diǎn)評

　　企業(yè)的正常運作乃至高速發(fā)展需要的是它的核心團隊，核心團隊建立起來(lái)了，人才斷層、人才流失的問(wèn)題也就隨之解決，這樣，企業(yè)在核心團隊的帶領(lǐng)下才能步步前進(jìn)！

　　怎樣才能建設一支高效的、有凝聚力和戰斗力的團隊，筆者認為必須具備以下幾方面的條件：

　　一、企業(yè)的管理體系規范化，即組織架構設置科學(xué)、崗位責任清晰、規章制度完整、業(yè)務(wù)流程和作業(yè)表單系統標準；

　　二、科學(xué)合理的薪資福利系統，該體系一定要建立在真實(shí)歷史數據的基礎上；

　　三、強有力的財務(wù)管理系統，因為它是企業(yè)的數據中心，而數據是建立薪資福利系統的基礎；

　　四、較為健全的人力資源管理系統，包括培訓、人才儲備制度的建立等。

　　前言

　　在企業(yè)里，建立規范化的管理體系，需要依靠一支強有力的核心團隊來(lái)完成；制定的制度和流程是否能夠落實(shí)到位，同樣需要一支強有力的核心團隊來(lái)執行。而核心團隊是靠人才組成的。但是，在潮汕民企中人才斷層、人才流失是一大致命傷，有不少企業(yè)希望通過(guò)建設企業(yè)的核心團隊來(lái)吸引人才、留住人才，然而在潮汕民企里，這方面的建設存在很多誤區，顯得很不科學(xué)……

　　(一)

　　汕頭唯我獨有內衣公司建廠(chǎng)22年，是粵東地區內衣行業(yè)的龍頭老大。之所以能成為“老大”，主要在其有“兩獨”：一獨是其設備的更新?lián)Q代是別的企業(yè)無(wú)法企及的，舉個(gè)例子，當絕大部分廠(chǎng)家還在爭奪有縫內衣市場(chǎng)時(shí)，它已率先從意大利進(jìn)口了無(wú)縫內衣針織機(所謂無(wú)縫，即一件內衫或內褲是通過(guò)無(wú)縫針織機紡織而成，沒(méi)有縫的)，建立了自己的紡織車(chē)間，織出了自己的無(wú)縫布，并交給裁床車(chē)間、縫紉車(chē)間、后道車(chē)間進(jìn)行制造，形成了一條龍生產(chǎn)；二獨是其研發(fā)部門(mén)的前瞻性，一般都在今年設計好明年的款式，季節一到，第一時(shí)間推出，搶占市場(chǎng)，賣(mài)第一手價(jià)格。服裝市場(chǎng)的特點(diǎn)是，購買(mǎi)者以穿上別人沒(méi)有的新款式為榮，盡管價(jià)格會(huì )高，但滿(mǎn)足了獵奇心。等到跟風(fēng)者一涌而上時(shí)，唯我獨有內衣公司早已賺得盆豐缽滿(mǎn)了。

　　從上面的“兩獨”可以看出，汕頭唯我獨有內衣公司的優(yōu)勢在于其具有技術(shù)創(chuàng )新意識，比如設備的更新?lián)Q代，同時(shí)還具有超前的研發(fā)策略，最關(guān)鍵還在于它具有其他企業(yè)所沒(méi)有的研發(fā)人才優(yōu)勢。照理說(shuō)，唯我獨有內衣公司應該是“芝麻開(kāi)花節節高”了。然而唯我獨有內衣公司的老板卻憂(yōu)心忡忡地向筆者談起了企業(yè)存在的管理問(wèn)題，概括起來(lái)大致有以下幾個(gè)方面：

　　一、產(chǎn)值近幾年來(lái)一直徘徊在以前的水平，甚至略有下降。而近幾年隨著(zhù)原材料不斷上漲和工資福利不斷增長(cháng)，帶來(lái)各種成本上升的情況下，企業(yè)利潤率下降了，利潤減少了。根源在哪里？老板說(shuō)認為，在出現強勁的企業(yè)競爭對手并大有超越之勢的情況下，公司的管理層以及大多數人卻仍沉醉于歷史的如日中天喜悅之中，每個(gè)階段的工作總結，總是成績(jì)談得多，問(wèn)題談得少，提及的問(wèn)題僅是一些雞毛蒜皮的小事，深層次的問(wèn)題沒(méi)有觸及，從上到下存在一種“報喜不報憂(yōu)”的現象；

　　二、工作效率低下，很多人安于現狀，悠閑混日子。舉個(gè)典型例子，有的人一天8小時(shí)的工作是這樣安排的：1個(gè)小時(shí)喝“功夫茶”，2個(gè)小時(shí)上“網(wǎng)上電影院”，2個(gè)小時(shí)“種菜”，玩累了才干點(diǎn)業(yè)務(wù)。而一旦有任務(wù)要趕進(jìn)度時(shí)，大家都“以手頭工作很多，安排不下去”作為推托，領(lǐng)導只能找聽(tīng)話(huà)一點(diǎn)的人去干。一句話(huà)，干多干少一個(gè)樣，吃大鍋飯現象嚴重，極大地挫傷了追求上進(jìn)者的積極性。

　　三、最讓人擔心的是，老板舍得支付高薪挖人和留人，但總感覺(jué)到?jīng)]有留住核心人物的心，整個(gè)核心缺乏團隊精神，沒(méi)有主人翁精神，沒(méi)有緊迫感。盡管公司一直在努力地建設核心團隊，但總沒(méi)有達到意想的效果，沒(méi)有形成核心競爭力，整支團隊顯得越來(lái)越?jīng)]有凝聚力跟戰斗力。導致老板對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理放心不下，不敢放手。

　　(二)

　　于是，在汕頭唯我獨有內衣公司老板的邀請下，筆者帶領(lǐng)鴻雁達企業(yè)管理咨詢(xún)公司專(zhuān)家團進(jìn)入企業(yè)，項目目的是打造企業(yè)規范化管理體系和薪酬分配系統。專(zhuān)家團對汕頭唯我獨有內衣公司進(jìn)行調研后，診斷大致如下：

　　第一，雖然該企業(yè)規范化管理體系還沒(méi)有真正建立起來(lái)，但重視管理的意識較其他企業(yè)超前，目前公司已基本從典型的潮汕民企普遍存在的家族式管理模式轉型為公司化管理模式，具體表現在：1、整個(gè)管理層除了個(gè)別部門(mén)的負責人是家庭成員外，大部分管理人員都是職業(yè)經(jīng)理人；2、公司已制定有一整套較成型的規章制度和業(yè)務(wù)流程，表單系統總的來(lái)說(shuō)是可行的；3、公司正在實(shí)行一套由廣州某管理咨詢(xún)公司提供的績(jì)效考核制度。

　　第二，該企業(yè)雖然清楚核心團隊對于企業(yè)發(fā)展的重要性，并在不斷地建設著(zhù)自己的核心團隊，但因為存在一些誤區，導致其建設不科學(xué)，具體表現在：

　　1、在規范化管理體系沒(méi)有真正建立起來(lái)之前，就在公司推行部門(mén)經(jīng)理績(jì)效考核制度，其目的雖然是為了調動(dòng)核心團隊的積極性，但效果不明顯，還帶來(lái)一些負面效應，舉個(gè)例子：

　　部門(mén)經(jīng)理績(jì)效考核制度其中有這一規定：生產(chǎn)部每月如能提前完成公司下達的生產(chǎn)任務(wù)，每提前一天并進(jìn)行機器保養時(shí)，給予生產(chǎn)經(jīng)理、計劃經(jīng)理、物控經(jīng)理、各車(chē)間主任多少的績(jì)效獎金，提前越多天累進(jìn)增加越多。然而自該規定實(shí)施以來(lái)，能拿到績(jì)效獎金的月份微乎其微。久而久之，生產(chǎn)部的經(jīng)理、主任們都對這一制度持不信任態(tài)度，認為這是公司畫(huà)在天上的一個(gè)餡餅，是可望不可及的。這樣帶來(lái)的后果是，積極性沒(méi)有調動(dòng)起來(lái)，反而降低了公司制度的嚴肅性。

　　為什么達不到預期的效果呢？主要原因是，公司的崗位職責規定中對各個(gè)職位的職責定義非常模糊：如，生產(chǎn)計劃究竟由誰(shuí)進(jìn)行制訂？生產(chǎn)現場(chǎng)管理是生產(chǎn)經(jīng)理負責還是車(chē)間主任負責？如果是車(chē)間主任負責，當車(chē)間主任解決不了時(shí)該找誰(shuí)？怎樣找？通過(guò)什么流程和表單來(lái)反映？又如，生產(chǎn)過(guò)程中出現的物料緊缺情況應該由誰(shuí)來(lái)負責反饋，誰(shuí)來(lái)負責跟蹤？再如，生產(chǎn)計劃制訂出來(lái)后，究竟應該傳遞給哪幾個(gè)部門(mén)？物控部在材料到位情況出現異常時(shí)應如何反饋，反饋給哪些部門(mén)？

　　當這些職責不清晰時(shí)，就會(huì )讓大家都有點(diǎn)“無(wú)頭蒼蠅”的感覺(jué)，出現了很多“工作重疊”的現象——生產(chǎn)經(jīng)理做了計劃，計劃經(jīng)理再做一次；車(chē)間主管將缺料情況匯報給生產(chǎn)經(jīng)理后，又要再匯報給物控經(jīng)理?；蛘叱霈F很多“工作空白”的情況——生產(chǎn)計劃單出來(lái)了，沒(méi)有人傳遞到下面幾個(gè)生產(chǎn)部門(mén)；生產(chǎn)日報表統計出來(lái)后，不知由誰(shuí)來(lái)傳遞給生產(chǎn)經(jīng)理及計劃經(jīng)理。種種的情況導致了工作效率很低，甚至出現了很多推諉、埋怨的現象。所以，生產(chǎn)部及其他部門(mén)的核心管理人員拿不到績(jì)效獎金就情有可原了，公司推行部門(mén)經(jīng)理績(jì)效考核制度的初衷得不到應有的效果也就不足為奇了！

　　2、過(guò)份依賴(lài)高薪挖人和高薪留人，沒(méi)想到反而產(chǎn)生大量攀比現象，從而影響了核心團隊的建設。舉個(gè)例子：

　　該公司的員工手冊中有關(guān)薪酬及福利制度中有這樣的規定：公司實(shí)行薪酬保密制度，有違反下列規定者給予開(kāi)除：?jiǎn)T工之間相互談?wù)撍嘶蜃约旱男匠暾?；打探他人薪酬者；將自己薪酬泄露給他人者。

　　員工開(kāi)玩笑說(shuō)：這條規定有點(diǎn)像出自國民黨時(shí)代軍統戴笠局長(cháng)之口。

　　該公司為什么會(huì )有這種規定呢？

　　原來(lái)公司為了企業(yè)的發(fā)展和核心團隊的建設，高薪從同行企業(yè)中挖過(guò)來(lái)許多管理人才，他們的工資都大大地高出原有人員的工資。雖然薪酬保密制度如此嚴格，但還是一傳十、十傳百地傳了出去。盡管大家迫于制度的規定不敢公開(kāi)議論，然而，不滿(mǎn)的情緒很普遍，核心人物之間的攀比現象嚴重。而那些領(lǐng)著(zhù)高薪的人也并沒(méi)有滿(mǎn)足，還揣度著(zhù)其他企業(yè)同行的工資是否比他們高。所以該公司管理人員中存在“多一事不如少一事”想法的人不少，應付工作的人也不少，出現了老板前面所擔憂(yōu)的吃大鍋飯的現象。

　　(三)

　　根據汕頭唯我獨有內衣公司的廠(chǎng)情，專(zhuān)家團在打造企業(yè)規范化管理體系的同時(shí)，著(zhù)手建立其核心團隊，主要進(jìn)行的工作大致如下：

　　一、在該企業(yè)原有的基礎上，對其組織架構的設置進(jìn)行了理順，實(shí)行了總經(jīng)理——部門(mén)經(jīng)理兩級制的架構，即原來(lái)的大部撤銷(xiāo)，由部門(mén)經(jīng)理直接向總經(jīng)理負責，減少中間環(huán)節，提高工作效率，大膽啟用一批有上進(jìn)心、素質(zhì)高的新人，重點(diǎn)培養部門(mén)經(jīng)理一級的核心人才，以此形成企業(yè)的核心團隊；

　　二、明確規定每個(gè)人的職責范圍，優(yōu)化原有的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)表單，形成分級負責、責任到人的職能部門(mén)負責制；

　　三、形成企業(yè)的制約體系：指企業(yè)部門(mén)之間的制約、崗位與崗位之間的制約、人與人之間的工作制約、工序與工序之間的相互制約。它是企業(yè)內部一種橫向管理。如：計劃物控管理部門(mén)對生產(chǎn)車(chē)間的制約、品質(zhì)管理部門(mén)對生產(chǎn)車(chē)間的制約、業(yè)務(wù)部門(mén)對計劃物控管理部門(mén)的制約、計劃物控管理部門(mén)對采購/倉庫等部門(mén)的制約、人事行政管理部門(mén)對各管理部門(mén)的制約、財務(wù)管理部門(mén)對各管理部門(mén)的制約等等；

　　四、形成企業(yè)的責任體系：指企業(yè)內部一種責任機制。即企業(yè)出現任何問(wèn)題都要有具體的部門(mén)或個(gè)人對其最終負責。責任人的收入要與之掛鉤，要承擔責任，接受處罰。其實(shí)質(zhì)是一種“責任文化”；

　　五、配套出臺工資等級及考核晉升制度，部門(mén)經(jīng)理提成獎金加股利激勵獎制度(讓其享受不用投資當小老板的分紅)，全員獎(指班組長(cháng)以上的管理人員)及考核評分制度等；

　　六、建立實(shí)效的培訓體系，實(shí)施職業(yè)道德培訓、專(zhuān)業(yè)技能培訓等，為企業(yè)培養儲備人才。

　　經(jīng)過(guò)一年的運作，初見(jiàn)的成效是：

　　一、隨著(zhù)組織架構的科學(xué)設置，職責清晰了，業(yè)務(wù)流程和作業(yè)表單不斷完善，部門(mén)之間的脫節減少了，效率提高了；

　　二、隨著(zhù)部門(mén)經(jīng)理提成獎金加股利激勵獎制度的推行，核心層人才的主人翁精神顯現出來(lái)；

　　三、工資等級及考核晉升制度、全員獎、考核評分制度的推行，激發(fā)了絕大部分管理人員的工作熱情，出勤不出工、出工不出力的現象基本消失；

　　四、當年年初制定的“產(chǎn)值比上一年增長(cháng)10%”的目標實(shí)現，最可喜的是在當年材料及工資成本都上升的形勢下，當年的純利潤率卻仍比上年增長(cháng)了5%左右。

　　老板在公司的年夜飯致辭中高興地說(shuō)，今年春節我要到國外暢游了，因為公司的核心團隊已初具雛形了……